德國人守舊是出了名的。二戰期間紐倫堡被炸得麵目全非。戰後，德國人沒有像其他人一樣在廢墟上（shàng）建立起一片新城，而是用舊磚瓦（wǎ）重新將老城一模一樣地建了（le）起來。在企（qǐ）業（yè）管理上，德國人也一直堅守著雙委員會製度（dù）的老規矩。德（dé）國企業（yè）法（fǎ）規定，公（gōng）司董事會下（xià）必須設有執（zhí）行委員會和（hé）監事（shì）委員會兩個係統。進入德國企業之前，我們一度以為雙重（chóng）管理製下的企業必定等級森嚴，管（guǎn）理不靈活（huó）；然而在進入（rù）企（qǐ）業後（hòu），我們發現事實（shí）並不如此。 

     在德國西南部厄爾蘭根西門子醫療總部，正當我們和公關總監馬蒂亞斯（sī）·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時，總（zǒng）裁（cái）突（tū）然進入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談談。”克雷默告訴我們，即使是在（zài）德國大型跨國企業裏，等級（jí）製度也並不明（míng）顯（xiǎn），德國（guó）人（rén）務實、注重效（xiào）率，喜歡用最簡單的（de）方式解決問題。德國企業更傾向於一種扁平化的管（guǎn）理模式。慕尼黑北部奧林匹（pǐ）克中心邊上屹（yì）立著慕尼黑市標誌性建築（zhù）—寶馬總部大樓。從1973年籌建開（kāi）始，寶馬就把“溝通結構”放在辦公室建築（zhù）規劃首（shǒu）位。在這座（zuò）由四個圓柱組成的大廈（xià）內除了財務和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環境下工作。“目的在於通過縮短距離（lí），提高員工間交流與溝通的（de）效率（lǜ）。”寶馬博物館的介紹上這麽解釋。這座世界上最先進的（de）企業博物館以很大篇幅（fú）介紹了（le）寶馬扁平化管理理念。從寶馬（mǎ）的經驗裏，可以看出扁平化的思維方式不（bú）僅使得企業高效，也在很（hěn）大程度上縮短了管理（lǐ）層與股東（dōng）、員工以（yǐ）及客戶之（zhī）間的距離，增強了彼此間信任。1959年當（dāng）寶馬遇到曆史上最大（dà）的財（cái）務困難時，是股東、經銷商和員工在年度大會上表現出的信任，使得公司放（fàng）棄了奔馳（chí）公（gōng）司（sī）的收購（gòu），堅持（chí）自主經營，最終渡過難關。寶馬曆史上銷售最好的車—3係Touring引擎也是由一位（wèi）普通員工在自家（jiā）車庫裏研發出來的。“相互之間的信任是（shì）寶馬公司成（chéng）功的重要原因。”這是展廳介紹的開篇。

     在德國媒體上（shàng），很少（shǎo）有像喬布斯、紮克伯格一樣的明星級企業家出現。克雷默告訴我們：這可能是因為德國曾經出現過像希特勒一樣的集（jí）權領導（dǎo）者，人們（men）對太過耀眼的領導人總是十分警惕。相較於“領導力”，德國（guó）企業家們（men）更關注“管理（lǐ）力（lì）”。這是兩種完全不同的思維（wéi）方式。施萬克說，德國人更認同彼（bǐ）得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什麽好處？而不是這對我有什麽好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。”威權並非德國企業領（lǐng）導者的（de）榮耀，引領團隊協作才值（zhí）得（dé）驕傲。潤滑油製造企業（yè）卡爾倍可技術總監烏夫說：“我的成功在於創造（zào）團隊（duì），不是作為領導，而是團隊中的一員。”卡爾倍可在世界7個國家有（yǒu）業（yè）務，到哪裏，烏夫都會被夾道歡（huān）迎。但他享受的並不是一（yī）種“巨人”的感覺，而是（shì）一種和團隊在一起的幸福。

     十幾（jǐ）年前，德（dé）國國內曾對德國特有的雙委員（yuán）會（huì）製度有過激烈爭論，很（hěn）多人（rén）都認為（wéi）相較於美國單一的企業製度，這種製（zhì）度在處理問（wèn）題上反應（yīng）較慢，內耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人（rén）“因循（xún）守舊”地保留了它，他認（rèn）為監事會（huì）起到的作用（yòng）不可忽視。雖然（rán），有時候它的存在會使管（guǎn）理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策（cè）者更清醒（xǐng）地認識到要執行的政策（cè）是否真正（zhèng）與公司長遠利益相一致。施萬克說（shuō），雙委員會體製的存在對德國家族企業的基業長青也至關重要（yào）。目前，在許多德國家族企（qǐ）業中，家族成員都（dōu）已離開了實際管理層，但在（zài）監事會中的席位確保了他們（men）對企業的影響力（lì），使企業不偏離最初的目標。
 
　　四、服務以（yǐ）客戶為中心（xīn），為消費者帶來更大的（de）利益
 
　　在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部。這家德國著名家（jiā）族企業是（shì）世界（jiè）郵購業泰鬥，在全世界20個國（guó）家擁有123個（gè）企業，年營業額超114億（yì）歐元。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這裏熟悉新公司的商業理念和運（yùn）作方式。
 
　　短短3個月的工作就有（yǒu）一件（jiàn）事令他震（zhèn）撼。有人問公司創始人奧托先生：你的公司做（zuò）得那麽大，又（yòu）很賺錢，為什麽不上市呢？奧托回答（dá）：我不願意我的員工為利潤打工。“這句話的內（nèi）涵非常深刻。”鄒果（guǒ）慶說，“他是希望員工（gōng）能為（wéi）消（xiāo）費者帶（dài）來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶（hù）都放在第一，所以它能夠長？久。”
 
　　以客戶為中心也是德國（guó）企業成功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心（xīn）比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關係是德國企業的（de）長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值。”
 
　　位（wèi）於魯爾區哈根小鎮（zhèn）的（de）卡爾倍可是（shì）一家有（yǒu）177年（nián）曆史的潤滑油（yóu）製造企業。在競爭激烈的行（háng）業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增（zēng）長。CEO漢斯－奧托（tuō）·弗朗茲（Hans－OttoFranz）說，在成熟的潤滑油領域，各家產品性能（néng）都不錯（cuò），卡爾倍可能夠勝出（chū）在於服務。
 
　　卡爾（ěr）倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊（duì）伍。一旦客戶遇（yù）到問題，一個電話、一封郵件（jiàn），工程師就（jiù）會馬上飛（fēi）到現場幫（bāng）助解決。這（zhè）種為客戶提供的“一對一”服（fú）務是BP、Shell等國際大型企業做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個負責跟進（jìn），明天又換另一（yī）個，流動率很高。我（wǒ）們的客服人員都是20多年的老員（yuán）工（gōng），和客戶是熟人，當他（tā）們提出建議或者新（xīn）的需要時，溝通理（lǐ）解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作夥伴一起聯誼、交流。
 
　　在弗朗茲看來，接（jiē）近客戶甚（shèn）至比營銷更為重要（yào）。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在於細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。所（suǒ）以尋找特殊的潤滑油（yóu）解決方案（àn）是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶（hù）的需求，與客戶建（jiàn）立長久（jiǔ）的合（hé）作關係。
 
　　卡爾倍可為滿足客戶的不同需（xū）要，已經（jīng）研發出800種產品，每一種產品的小小變化就可以有150種應用（yòng）。為了（le）生產出能滿足特（tè）殊要求的潤滑（huá）油，卡爾倍可每（měi）一條生產線都是自己（jǐ）研發、自己製造。
 
　　像卡爾倍可如此與客（kè）戶緊密合作的企業（yè）在德國並不是少數。這令（lìng）施萬克對德國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的製造能力，我們還有能力把製造和服務結合起來尋求新（xīn）的解決方案。”他認為，許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型（xíng）知識社會並沒有實現，高價（jià）值的服務隻（zhī）存在於工業中心，而非（fēi）世界（jiè）的任何一個角落。工業與服（fú）務之間的重疊在不斷增長，德（dé）國企業在未來會有更（gèng）大的發展（zhǎn）空間。