德國企業往往偏安一隅，像（xiàng）是個穩（wěn）重（chóng）又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標（biāo），穩（wěn）定而專（zhuān）注（zhù）地在（zài）一個領域發展。它們可（kě）能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是（shì）“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。

　　透（tòu）過羅蘭貝格谘詢公司的落（luò）地窗，漢堡港一覽無餘。高高低低的起重機在海港一字（zì）排（pái）開，色彩斑斕（lán）的集裝（zhuāng）箱有規律地疊放在（zài）海港兩岸。每天這座德國（guó）第（dì）一深水良（liáng）港吞吐著幾百萬噸的貨物（wù）。在海港的遊覽區，遊人如織，一座歌劇（jù）院（yuàn）正拔地而起，這裏將成為世界第二大音樂劇院。
 
　　繁忙的漢堡港是德國（guó）經濟繁榮的縮影。2008年（nián）全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至（zhì）深陷債務危機，唯有德國率先走出泥（ní）潭，一枝獨秀（xiù）。2010年，德（dé）國GDP增長3.6%，在七大工業強國中位（wèi）列（liè）第一，失業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
 
　　然而就在10年前，西班牙、英國和愛爾蘭（lán）等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。
 
　　一場金融風暴後，形勢逆轉（zhuǎn）。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經（jīng）濟火車頭。2010年，德國占整個歐元區GDP增長份額的60%，在2000年時這（zhè）個數字僅為10%。
 
　　德國企業在經（jīng）濟複蘇中發揮了重要作用。當（dāng）倫敦和華爾街沉迷於次級（jí）債和抵押債時（shí），德國（guó）企業專注於製造業。不僅僅對諸如寶（bǎo）馬和西門子這樣擁有國（guó）際知名度的大（dà）公司而言如此，對（duì）成百上千不（bú）知名的中小型公（gōng）司而言亦（yì）是如此。盡管（guǎn）德國（guó）產品的勞動力成本很高，但是因為發貨期有保證（zhèng）、產品性能高以及良好的售後服務（wù），客（kè）戶還是源源不斷。2010年，德國出口增長14.29%，依然（rán）傲視其他發達國家。
 
　　德國企業的強（qiáng）競爭力引起了（le）我（wǒ）們的興趣。多年來，人們一直關注和學習美國企（qǐ）業，而忽略了（le）德國企業。究竟是什麽樣的特點使德國（guó）企業能在全球經濟危機中脫（tuō）穎而出？中國企（qǐ）業又能從德國（guó）企業（yè）的經驗中學習些什麽？
 
　　帶著疑問，我（wǒ）們（men）曆（lì）時三個（gè）星（xīng）期（qī），走訪了德國五（wǔ）個城市（shì）、數家企業，探（tàn）尋問題的答案。
 
　　一、產品專（zhuān）注創新，打造高（gāo）附加值
 
　　還（hái）沒出發，朋友（yǒu）們的代購清單就已到達：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧（bì）然德的淨水器。雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德（dé）國製造”的高（gāo）質量保障仍令生活在製造大國的中國人渴望擁有。
 
　　“這就是德國企業（yè）成（chéng）功的重要原因。德（dé）國（guó）人根深蒂固的實（shí）業（yè）觀念造就了德國企業超強的製造能力。”楊佩（pèi）昌說。他留學於德國，並（bìng）在德國（guó）長期生活（huó）過，是德國經（jīng）濟史博（bó）士，在課堂上，他常會和學生們講（jiǎng）起德國製造與中國製造的區別：中國製造依靠的是低（dī）勞力成本，德國製造依靠的是創（chuàng）造具有高（gāo）附加值的產品。
 
　　汽車製造業是德國高附加值製造的典範。無論是（shì）奧迪、奔馳，還是寶（bǎo）馬、保時捷（jié），一台德國車的價格都要比普通（tōng）車（chē）高出（chū）5到10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外，一群幸福的德國人正等著去提剛剛下線的新（xīn）車（chē）。那裏有（yǒu）一條綿延一公裏的（de）生產線（xiàn），每周6天、每天生產2500輛車。“2010年是我（wǒ）們（men）有史以來最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難。”酒店裏的電視每天（tiān）反複播放（fàng）著奧迪（dí）總裁施耐德的話。
 
　　在威（wēi）斯（sī）巴登州的陶努斯施泰因，淨水器生產商碧然德出產的一個小小的淨水濾芯就要（yào）近百元人民幣。在西北部（bù）小鎮（zhèn）固特斯洛，美諾出品的洗（xǐ）衣機（jī），一台售價接（jiē）近萬元，是普通洗衣機的3倍多。
 
　　在慕尼黑機（jī）場裏，幾（jǐ）乎每個（gè）返程的中國遊客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這（zhè）種鍋（guō）具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅（shàn）長製造日用品的中國人都自（zì）歎弗如。很（hěn）多人不知道，“德國製造”曾經就像今天（tiān）的“中國製造”是廉（lián）價、低質的代名詞。為了與（yǔ）德國商品做出區別，英國還特地要求德國產（chǎn）品在（zài）出口時打上“德國（guó）製造”的標簽。但如今的（de）“德國製（zhì）造”已成為高品質的代（dài）言詞。
 
　　強勢的貨幣政策是德國企業創造高附加值產品的一個重要原（yuán）因（yīn）。但在羅蘭貝格監事委員會主席施萬克看來，德國企（qǐ）業對於產品的精益求精也源於一種獨特的商業文化。他援引（yǐn）德國學者冉（rǎn）珊鶴（Ulrike Reisach）做的一（yī）項研究說：美國代表（biǎo）的是一種尋求短（duǎn）期利潤和個人（rén）財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創造持久永恒產品的手（shǒu）工業文化。
 
　　德國商業的（de）手工業文化（huà）發（fā）源於德（dé）國企業的創始（shǐ）人們。如（rú）同西門子的創始（shǐ）人維爾納·馮·西（xī）門子（zǐ），德國企業的創始人大多是科（kē）學家或發明家出（chū）身，他們對（duì）於科學和創新有極大（dà）的熱情（qíng）。“從一開始，他們追求的就是（shì）科（kē）學的實際應用，而不僅僅是財富。”施萬（wàn）克說。
 
　　在慕尼黑（hēi）市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我（wǒ）們。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征，那就是對於創新的激情。他（tā）總是（shì）說他對於科學有著絕對的熱情，但是對於（yú）他來說最重要的事情是把科學與實際應用相結合。”
 
　　手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的（de）眼光（guāng），專注（zhù）於企業最初的目標，並（bìng）一以貫之，即使在艱難的（de）時刻，也不會忘記既定的方針。正（zhèng）如德國工商總會（huì）執行（háng）理事，北京分會總代（dài）表（biǎo）亞曆山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說：“德國企業之（zhī）所以（yǐ）成功，在於他們致力於創造長期（qī）的產品差別，專注於創新（xīn），而非資本市（shì）場。”
 
　   二（èr）、員工培養技能，要求忠（zhōng）誠
 
　　風（fēng）雨之中，我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉。她們都是在德國（guó）生活已久的老華僑了。她們說，德國企業成（chéng）功的另一個重要原因在於擁有（yǒu）一批高素質（zhì）的員工，而打下這一基礎的是德國職業教育係統一（yī）直沿（yán）襲的“學徒（tú）製”。
 
　　寇莉在漢堡附近（jìn）一所學院任教務主任，她告訴（sù）我們，在“學徒製”下，選（xuǎn）擇職業教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此（cǐ）期（qī）間，一半時間在工廠“做工”，另一半時（shí）間返校學習理論。工會在450個行業裏也強製規（guī）定：勞工必須通過學徒製才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高於英、法、美、日等（děng）國。
 
　　位於柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的曆史。在（zài）現代化廠房裏（lǐ），工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲（fēi），且至（zhì）少要經過9道製作（zuò）程序。隻要（yào）一環出錯，就要（yào）重頭來過。所（suǒ）以（yǐ），每（měi）個工匠都要從學徒開始，沒有5年以上的經驗是無法直接在（zài）產品線上工作的。
 
　　第二天，杜丹帶我（wǒ）們參觀了她所在的公司—VisionTool。這（zhè）是一家不到30人的小企業，主營演出（chū）設備租賃、銷售和發行。老板斯蒂芬·史路特（StephanSchlueter）從（cóng）學徒做（zuò）起，白手起（qǐ）家（jiā），已經（jīng）成功創立（lì）了兩家企業（yè）。
 
　　在史路特的（de）口中，我們第一（yī）次聽到了“Know-How”這個詞。之後，每一位我們（men）走訪的（de）德國企業雇主都向我們提到了這個詞。“Know-How”的意思是專有（yǒu）的技（jì）術或技術訣（jué）竅（qiào）。在德國企（qǐ）業主眼裏，這些具有“know-how”的員工極（jí）其珍貴，掌握著企業重（chóng）要的（de）無形資產。對於（yú）美國的企業來說，“有需要就招人，有（yǒu）負擔就裁員”稀（xī）鬆平常，但在（zài）德國這並不是傳統的做法。在金融危機來臨之時（shí），與美國（guó）不（bú）同，大多數德國企業都通過減少（shǎo）工作時間或減少利潤來保住（zhù）多餘的勞力。在金融風暴期間，演出市場蕭條，VisionTool受到了巨（jù）大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。那一年整個公司的人賺得都沒（méi）有少，隻有他的利潤下降了。但他並不後悔（huǐ）：“讓員工走，你會損（sǔn）失（shī）很多經（jīng）驗。”因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企（qǐ）業主（zhǔ）對員（yuán）工最期待的品質。史路特以及之後我們采訪的（de）每一位企業主，都毫不猶豫地將（jiāng）“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。他們（men）都希望在艱難的歲月（yuè）裏，員工也能和企業不離（lí）不棄。事實上，在德國也不難發現在（zài）一（yī）家企業工作了一輩子的員（yuán）工。（未完待續）