德國人守舊是出了名的。二戰期間紐倫堡被炸得麵目全非。戰後，德國人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城（chéng），而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來。在企業管理上，德（dé）國人也一直堅守著雙（shuāng）委員會製度的老規矩。德（dé）國企業法規定，公（gōng）司董事會下必須設有執行委員（yuán）會和監（jiān）事委員會兩個（gè）係（xì）統。進入德國（guó）企業之（zhī）前，我們一度以為雙重管理製下的企業必定等級（jí）森嚴，管理不靈活；然而在進入企業後，我們發現事（shì）實並不如此。 

     在德國（guó）西南部厄爾蘭根（gēn）西門子醫療總部，正當我們和（hé）公關總監馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時，總裁突然進入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談談。”克雷默告訴我（wǒ）們，即（jí）使是在德國大型（xíng）跨國企業裏，等（děng）級製度也並不明顯，德國人務實、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題。德（dé）國（guó）企業更傾（qīng）向於一種扁平化的（de）管理模式。慕尼黑北部（bù）奧林匹克中（zhōng）心邊上屹立著（zhe）慕（mù）尼黑市標誌性建築—寶馬（mǎ）總部大樓。從1973年籌建開始，寶馬就把“溝（gōu）通（tōng）結構”放在辦（bàn）公室建築規劃首位。在這座由四個圓柱組成的大廈內除了財務和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環境下工作。“目的在於通過縮短距離，提高員工間交流與溝通（tōng）的效率。”寶馬博物館的（de）介紹上這麽解釋。這座世界上最先進的企業博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經驗裏，可以（yǐ）看出扁平化的思維方式不僅使得企業（yè）高效，也在很大程度（dù）上縮短了管理（lǐ）層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強了彼此間信任。1959年當寶馬遇（yù）到曆史（shǐ）上最大的財務困難時，是股東、經銷商和員工在年度大會上（shàng）表現出（chū）的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購，堅持自主經營，最終渡過難（nán）關。寶馬曆史上銷（xiāo）售最好的車—3係Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫裏研發（fā）出來的。“相互（hù）之間的信任是寶馬公司成功的重（chóng）要原因。”這是展廳介紹的開篇。

     在（zài）德國媒體（tǐ）上，很少有像喬布斯、紮克伯格一樣的明星級企業（yè）家出（chū）現（xiàn）。克雷默告訴我們：這可能是因為（wéi）德國曾經出現過像希特（tè）勒（lè）一樣的集權領導者，人們對太過耀眼（yǎn）的領導人總是十分警惕。相較於“領導力”，德國企業家們更關注（zhù）“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。施萬克說，德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什（shí）麽好處？而（ér）不是這對我有什麽好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。”威權並非德國企業領導者的榮耀，引領團隊協（xié）作才值（zhí）得驕傲。潤滑油製造企業卡爾倍可技術總監烏夫（fū）說：“我的成功在於創造團隊，不是作為領導，而是團隊中的一員。”卡爾倍可在世（shì）界7個國家（jiā）有業務，到哪裏，烏夫（fū）都會被夾道歡（huān）迎。但他享受（shòu）的並（bìng）不（bú）是（shì）一種（zhǒng）“巨人”的（de）感覺，而是一（yī）種和團隊在一起的幸福。

     十幾年前，德國國內曾對德國特有的雙委員會製度（dù）有過激烈爭（zhēng）論，很多人都認為（wéi）相較於美國單一的企業製度，這（zhè）種製度在處理問（wèn）題上反應較慢（màn），內耗較大。但施（shī）萬克卻很慶幸（xìng）德國人“因循守舊”地保留了它（tā），他認為監事（shì）會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層（céng）反應速度減慢（màn），但這種減速能讓（ràng）決策者更清醒（xǐng）地認識到要執行的政（zhèng）策（cè）是否真正與公司長遠利益相一致。施萬克（kè）說，雙委員會體製的（de）存在對（duì）德國家族企業的基業長青也至關重要。目前，在許多德國家族企業中，家族成（chéng）員都已離開了實際管理層，但在監事會（huì）中的席（xí）位確保了他們對企業的影（yǐng）響力，使企業不偏離（lí）最初的目標。
 
　　四、服務以客戶為中心，為（wéi）消費者帶來更大的（de）利益
 
　　在漢堡市區的西部坐落著（zhe）奧托集團總（zǒng）部。這家德國著名（míng）家（jiā）族企業是世界（jiè）郵購業泰鬥，在全世界20個國家擁有123個企業，年營業額超（chāo）114億歐（ōu）元（yuán）。今年3月剛就（jiù）任奧托中（zhōng）國總裁的鄒果慶正（zhèng）在這裏熟悉新公（gōng）司的商業理念（niàn）和運作方式。
 
　　短短3個月（yuè）的工作就有一件事令他（tā）震撼。有（yǒu）人問公司創始（shǐ）人（rén）奧托先生：你的公司做得那麽大，又很賺錢，為什麽不上市呢？奧托回答：我不（bú）願意我的員工為利潤打工。“這句話（huà）的內涵非常深刻（kè）。”鄒果慶說，“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員（yuán）工和客戶都放在第一，所以它能夠長？久。”
 
　　以（yǐ）客戶為中心（xīn）也是德國企業成（chéng）功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說：“以（yǐ）客（kè）戶為中心比以（yǐ）競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關係是德國企業的長（zhǎng）處，這（zhè）甚至比強大的技術競爭力更有（yǒu）價值。”
 
　　位於魯爾（ěr）區哈根小鎮的（de）卡爾倍可是一（yī）家有177年曆（lì）史的（de）潤滑油製（zhì）造企業。在競爭激烈的行（háng）業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定（dìng）增長。CEO漢（hàn）斯－奧托·弗朗茲（Hans－OttoFranz）說，在成熟的潤滑油領域，各家產品（pǐn）性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在於（yú）服務。
 
　　卡爾倍可有（yǒu）一支專（zhuān）門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一（yī）個（gè）電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決（jué）。這種為客戶提供的“一對一”服務（wù）是（shì）BP、Shell等國際大型企業做不（bú）到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個負責跟進，明天又換另一個，流動（dòng）率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和（hé）客戶是熟人，當（dāng）他們（men）提出建議（yì）或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研（yán）討會，邀請所（suǒ）有的（de）客（kè）戶、合作（zuò）夥伴一起聯誼、交（jiāo）流。
 
　　在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們，卡爾（ěr）倍（bèi）可的興趣在於細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市（shì）場。所以尋找特殊的潤滑（huá）油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這（zhè）些就必須（xū）了解客戶的需求，與（yǔ）客戶建立長久的合作關係。
 
　　卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經研發出800種產品，每一種產品（pǐn）的小（xiǎo）小變化就可以有150種應用。為了生產出能滿（mǎn）足特殊要求的潤滑油，卡爾倍（bèi）可每一條生產線都是自己研發、自己製造。
 
　　像卡爾（ěr）倍可如此與客戶緊密合作的企業在德國並不是少數。這令（lìng）施萬克對德國經濟的未來充滿信心（xīn）：“我們不僅（jǐn）有（yǒu）超（chāo）強（qiáng）的製造能力，我們還有能力把製造和服（fú）務結合起來尋求新的解決方案。”他認為，許多專家所（suǒ）期望的建立在網絡之上的虛（xū）擬型知識社會並沒有實現，高價值的服務隻存在於工業中心，而非世界的任何一個角落。工業與服務之間的重疊在不斷增長，德國企業在未來會有更大的發展（zhǎn）空間。