數控機床設備的產品屬性為工業品，具有工業（yè）品的購買次（cì）數少、專家購買、購買程（chéng）序複雜、金額大等特征以及項目的不定期性、周期（qī）較長、技術性強、集體決策、公開招標等特征。

      數（shù）控機床設備是一個組裝（zhuāng）的產品，核心技術主要掌（zhǎng）握在歐（ōu）美日（rì）發達國（guó）家的相關企業中（zhōng）：當前國產數（shù）控機床上（shàng）的數控係統，主要功能部件，基本的機、電、液、氣等元器件、軸承，甚至連按鈕、無觸點開關等小配（pèi）套件（jiàn）都要（yào）進口。如：控製係統大多數采（cǎi）用的是德國西（xī）門子、日本三菱、發那科等；絲杆、主軸采用的是日本、台灣的進口貨。國產的數（shù）控係統產品上同質化非常嚴重。

      從當前國內數控機床設備行業的市場結（jié）構來看，大致可分為四類：進口或合資企業、國內（nèi）大型國有企業、國內大型民營企業、各地小型生產（chǎn）廠。中低端產品市場則是國內企業集中（zhōng）角逐的舞台，競爭者眾多且產品同質化程度極高，已經（jīng）進入了完全競爭的態勢。這種轉變是在市場總需求量增大的表象掩蓋下逐步進行的，而且在實際市場運作中常常會出現困惑。

      2000年之前，中國（guó）中（zhōng）端數控（kòng）機床（chuáng）的市場主（zhǔ）要被台灣的品牌（pái）所搶占。如台灣的高鋒、永進、友嘉（jiā）、大力等品牌。台灣產品（pǐn）由於技術實力強，性能穩定，且進入內地市場較早（zǎo），在很長一段時間（jiān）都是炙手可熱，占據了中國市場近6成的市場份額，銷售十分看好。從2000年起，國內許多具有一（yī）定實力（lì）的（de）民營企業逐步加入這個領域，2000年以後，大量的數控（kòng）機床（chuáng）品牌紛紛加入競（jìng）爭（zhēng），質量（liàng）上比較同質化，市（shì）場競爭日趨激烈。

第一部分   國（guó）內數控機床企業（yè）常用（yòng）運作模式

       一、國內數控機械區域開發實行承包（bāo）製、底價製

      1、企業內部底價銷售：這是不少數（shù）控（kòng）機床企（qǐ）業采（cǎi）用的方式（shì），公司根據（jù）產品實際成本和合理生產利潤提供給代理商，代理（lǐ）商在此基礎上加價出售，差（chà）價部分（fèn）扣除稅（shuì）收和費用後（hòu）作為代理費返還乙方。代理商大多利用各種方（fāng）法（fǎ）在當地大搞關係活動，以此來獲得信息甚至訂單（dān）。

      2、企業內部費用承包，費用型銷售模式（shì）：數（shù）控機床企業對（duì）分（fèn）支機構實行費用（yòng）承包體製（zhì），製定銷售目標，費用按一定比例從銷售回款中提取，其特點是費用（yòng）的使用完全由（yóu）分支機構支配，有助（zhù）於提（tí）高分支機（jī）構的（de）積極性，但容易引發業務員的短期行為。

       二、分離的銷（xiāo）售組織模式

       1、總部職能與分（fèn）部和代理商職能（néng）脫節，缺乏專業支持：數控機床行業管理職能基本（běn）上都在總部，而分部的管（guǎn）理職能非常單一（yī），往往一個地區隻有一個人，根（gēn）本無（wú）法（fǎ）承擔（dān）管理職能，隻是單（dān）純的業務職能（néng），在管理上無法與總部職能對接。

       2、整體推廣（guǎng）與個體推廣脫節，依靠個人（企（qǐ）業的業務員或者代理商的業（yè）務員）之力：由於職能的不對應，數控機床企業的整體推廣和（hé）區域的個體推（tuī）廣不能有效配合，往往隻能依靠業（yè）務員的個人之力和代理商開展推廣。

       三、以人際關係為核心的客戶管理　

       1、專業銷售特點（diǎn）：這是由數控（kòng）機床的專業性所決定的（de）。　

       2、減少費（fèi）用投入：利用個人關係開展推廣對國內數控機（jī）床（chuáng）企業來說是最便利的方式，不需要大量的費用投入，而（ér）投資在個人身上的資金（jīn）基本上都是變動費用，包括（kuò）提成、差價等，要到產品賣出去後才會產生，企業自然願意以此來調動（dòng）業務員（yuán）的積極性。

       3、供過於求，競爭（zhēng）激（jī）烈：由於數控機床企業在（zài）產品本身和品牌（pái）建設上都缺乏優勢，可以利用的就隻有價格和人員推（tuī）廣，而（ér）最核心的還是依靠與客戶（hù）采購辦事人（rén）員的人際關係來達成銷售的（de）目的，在競爭激烈的環境中，業務員的個人溝通技巧就成為舉足輕（qīng）重（chóng）的因（yīn）素。

       4、帶金銷售（shòu）推廣：用戶內部利益需求，由於客戶采購辦（bàn）事人員需要得到額外（wài）的利益（yì），使（shǐ）人際溝通成為最佳的方式，從而也（yě）帶動企業以此為核心來構建整套推廣體係，國內數控機床企業的問題在於過度依靠個人的人際溝通（tōng）方式，而往往使其成為（wéi）了唯一的推廣方式。而形成了（le）一對一的溝通方式，給（gěi）帶金銷售的（de）實（shí）施提供了可能性。部分數控機床企業也會（huì）采用專業推廣會的形（xíng）式（shì），但（dàn）缺乏係統性，不能堅持做下（xià）去，因此效果也比較有限。

       四、目標—結果（guǒ）的業務管理　

       1、短期經營模式：麵臨巨大生（shēng）存壓力的國內數控機床企業形成了短期的（de）經（jīng）營思想，因此重財務硬（yìng）性目標（biāo）不重軟性（xìng）管理目標、重最終結果而不重過程就成了業務管理的模式，諸如費用承包、第三方買斷等都是此種類型。

       2、追求銷量快（kuài）速上升：在目前國內企業（yè）的銷售政策的引導下，業（yè）務員和代理商的所有行為都圍繞這個指標，隻要銷量（liàng）能快速達到（dào）企業要求的指標，什麽手段都會用，但對於品牌、網絡、關鍵客（kè）戶（hù）、產品、市場秩序等則不在他（tā）們的考慮範圍之內，最終會給企業帶來傷害（hài）。

       五、單（dān）兵（bīng）作戰的人員管理模式（shì）

       1、渠道專業性的特點：產品宣傳、人際（jì）關係的建立和維（wéi）護等都是（shì）依靠業務員或者代理商獨（dú）立完成的，在團隊管理上有（yǒu）一（yī）定的難度（dù），同時在以目標-結果（guǒ）型導向的經營模式下，大（dà）部分業（yè）務員和代理商都是單兵作戰。

       2、缺乏係統的推廣模式：很多數控機（jī）床企業過於依賴業務員，認為推廣隻需要業務員的個人能力，不需要什麽複（fù）雜的推廣方法，隻要能（néng）找到銷售技巧好的業務員就可以了（le），在內部（bù）人員管理上采取的是傳統（tǒng）的經驗交流式方法，靠業（yè）務員個人去“悟”，從而（ér）造成業（yè）務員的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果（guǒ）也難以很好控製。

       3、缺乏長期經營的意識：要建立一支富有戰鬥力的（de）銷售團隊，就必須建立一套係統的業務控製體製和培訓體製，通過製度和培訓迅速（sù）提升業務員（yuán）的專業技能，但很多（duō）數控（kòng）機床企業（yè）基（jī）於短期經營的思路，不願意投入過多的費用（yòng）和精力來培養人才，擔心人才流失，隻（zhī）願意用人而不（bú）願育人，所以隻（zhī）能靠業務員個人來打天（tiān）下了。

第二部分　　國內數控機（jī）床企業銷售模式運作的優劣分析

       一、優勢分析

       1、上述方式也是一種（zhǒng）利（lì）益驅動模（mó）式（shì），是企業發展（zhǎn）初期（qī）比較粗放的模式，就好像國內（nèi）當年的承包製，在一定時期發揮了作用，但（dàn）市場發展到一定階段，這種（zhǒng）模式隻會阻礙企業的持續發展。

       2、費用（yòng）投入較少：相對而言，國內數控機床企業由於生存壓力和對利潤的追求，在費（fèi）用上計算得比較精明，把費用都（dōu）控製在一個較小的範圍，而且（qiě）很少有長期的投入，基本上都要（yào）起（qǐ）到見利見效的作用，因此從投入產出的角度而言（yán）是有利（lì）的。

       二、劣勢分析

       1、缺乏持續的競爭力：由於國（guó）內數控機床企業的先（xiān）天缺陷（xiàn）、傳統營銷體製的延續、生存的巨大壓（yā）力（lì）、經營思想的短期化、管理體係的粗放，使企（qǐ）業（yè）不具備核心競爭力，難以獲得持續的發展，要改（gǎi）變現狀（zhuàng）必定要經過痛苦（kǔ）的轉變。

       2、業務員各自為戰：每個業務員都承受著巨大的壓（yā）力，而由於單兵作（zuò）戰（zhàn）使企業缺乏（fá）穩定的（de）人力資源，人才流動（dòng）性（xìng）大，同時業務員的銷（xiāo）售技能和客（kè）戶關係不能有效地轉化為企業的（de）共享資源。

       3、惡性競爭嚴重：在（zài）同（tóng）質型的環境中，帶金銷售成了許多企業唯一（yī）的（de）競爭手段，並且愈演愈烈，反過來又造成企業在係統的營（yíng）銷（xiāo）建設方麵日益萎縮，創（chuàng）新能力大幅弱化。

       4、缺乏（fá）成熟（shú）的營銷模式：在與國內數控機床企業溝通的過程中，很少有數控機床企業能提出（chū）富有創意（yì）的營銷模式，談來談去都跳不出（chū）帶金銷售的（de）範圍（wéi），而人際關係又僅僅存在於個人的經驗之中而無法共享（xiǎng），從而表現出數控機床企業營銷體係（xì）的單（dān）薄。

       5、市場缺乏管理：在短期經營思想和粗放的管理模式下，很（hěn）多數控機床企業在市場上處於自然競爭狀態，業務員為了完成銷售指標而置市場秩序和基礎不顧，竄貨、費用流失、客戶流失（shī）等現象屢屢發生，損害了（le）企業的根本利益。

       6、缺（quē）乏品牌（pái）建設：目前隻有極少數數控機床企業注（zhù）重（chóng）品牌建設，他們往往利用大眾媒體傳播企業和品牌，對銷售起不了拉動作用；而大（dà）多數數控機床企業根本不知道如（rú）何係統地（dì）建（jiàn）設品牌而（ér）且缺乏品牌意（yì）識，造成另外（wài）一種形式的資源流失。

       7、推廣手段單一：大部分數控機床企業采用人際（jì）溝通的推廣手段，也有些（xiē）企業采用（yòng）推廣會、技術研討會、專業廣告等形式進行推廣，但都缺乏係統性，總體而言缺乏一種整體性的推廣力量，很難起到規模化的效應。

第三部分（fèn）　　國內（nèi）數控機床（chuáng）企業銷售模式運作的困惑

       一、數控機床廠家銷售運作存在的困惑：

       1、渠道的不穩定性：大部分代理商與公司無（wú）任何合同關係或其他約束關係，是自由的、獨立的個體（tǐ），有權決定去哪家公司做（zuò）項目代（dài）理（lǐ）。由於種種原因，代理商的忠誠度一般都不太高，當（dāng）關係到切身利益時他們更可能（néng）揮手而（ér）去。

       另外（wài），代理商一般都專注於幾（jǐ）個或十幾個（gè）項目，缺乏區域市（shì）場戰略考慮的意識，他們（men）一旦失利，那（nà）麽我們在此區域的業務將相應受到嚴（yán）重影響。因此代理渠道具（jù）有很大（dà）的不穩定性，有較大風（fēng）險（xiǎn）。

       2、利潤空間（jiān）有（yǒu）限：市（shì）場越做越透明，廠家競爭越（yuè）來越激烈，相（xiàng）應利潤空間也越來越小。在某些市場，我們報給（gěi）代理商的（de）價格就已經高出了中標（biāo）價，即使代理商不再加價，要中標也不太可能。當然，不賺錢的事肯定沒人做，這樣對我們的（de）代理渠道又是一（yī）種挑戰（zhàn）。

       3、合同風險大（dà）：主（zhǔ）要表現為應收賬款的回攏。隨著競爭的激烈，數控機床產品銷售（shòu）貨款大都為墊（diàn）資。因對客戶的（de）資信不作評估，或者所謂的資信（xìn）評估也就是代理（lǐ）商（shāng）對客戶的一般了解，導致（zhì）有些合同無（wú）法執行，更有甚者客戶的合同（tóng）就是（shì）一個陷阱。不少數（shù）控機床（chuáng）廠家（jiā）的代理商在客戶簽訂了合同後，至今造成數十萬的死賬。同類型的廠家大多麵臨應收賬款居高不下的尷尬（gà）境地。因為市場越（yuè）做越透明，競爭越來越激烈，價格壓得很低（dī），而且整個銷售環節銷售成本較高，企業的利潤回報更加微乎（hū）其微了，如果企業在最後的環節，賬款無法回收對企業影響極大，這給企業（yè）造成了極大的壓力。

       4、銷售定單的不確定性形成的係統不完善：製造廠家（jiā）的銷售基本上是由代理商來實現的，而每一個代理商（shāng）是由跟蹤有限的工程項目來實現銷售的，這樣一來代理商對製造廠承諾（nuò）的（de）銷售（shòu）量（liàng）具有很大的不確定性，從而導致製造廠銷售（shòu）計劃（huá）的（de）不確定，以不確定的銷售計劃為基礎配置的生（shēng）產設備、資金（jīn）、技術和人員等資源也是不確（què）定（dìng）的（de），這就會形成要麽資源閑置、要麽資源不足（zú）。另外缺乏整體市場規劃，掌握不了定單的周期，也會使生產出現異常波動，要麽沒有定單，要麽生產能力不足交不了貨，影響信（xìn）譽。

       二（èr）、代理商或者辦事處（chù）的困（kùn）惑：

       1、分散單一的市場作戰很是艱難：

       代理商（shāng）們由於自身精力、能力和收益等因素的製（zhì）約，像一個個遊擊隊員在當地（dì）的市場上活躍（yuè）著，其市場（chǎng）信息有限。另外，對於市場的發展趨勢（shì）和競爭信息的收集分析，代（dài）理商缺乏動力，或者沒有相應的專（zhuān）業人員來（lái）做這方麵（miàn）的工作。由於信息不足，會造成收益下降，或者項目的成功率降低。有些地方要做（zuò）市場宏（hóng）觀方（fāng）麵的（de）工作，像（xiàng）區域市場入網、與設計院（yuàn）聯絡、品牌形象（xiàng）宣傳等，代理商沒有能力和動力去做，使得代（dài）理商對大的項目無法問津。沒有組織的遊擊隊，就發揮不了整體作戰（zhàn）能力。工程項目（mù）對技術要求較高，代理商的（de）技術能力又達不到。同時用戶對代理商（shāng）有排斥心理，希望與製造廠直接聯係。

       2、生（shēng）產廠家不夠規範帶來較大的風險：

       現有的一些小型生產（chǎn）廠家管理很不規範（fàn），諸如：價格不確定、不能按（àn）時交貨、產品質量不穩定、售後服務不及時、差額返款困難等。使代理商不得不同時多找幾家產品（pǐn）代理，這樣就不利於代理商在當地品牌的鞏固，給用戶（hù）造成品牌不清的印象。尤其是製（zhì）造廠家同時將（jiāng）項目代（dài）理（lǐ）權給幾個代理商時造成的衝（chōng）突，給代理商帶來的損失很大。

       3、項目的（de）利潤空（kōng）間很小：

       數控機床（chuáng）的（de）采購大多以招標的形式，價格被壓得很低，銷售費用（yòng）和回（huí）扣很大，有的客戶貨款（kuǎn）還要拖欠，項目跟蹤周期（qī）長、不確（què）定因素多，最後的收益較前幾年少了很多。

       總而言之，通過上（shàng）述（shù）現狀的分析，無論從製造廠家（jiā）的角度，還是代（dài）理（lǐ）商的角度，對（duì）現行的“簡單（dān）銷（xiāo）售模式”在數控機床行業存（cún）在的問（wèn）題，大有必要研究其對策。

第四（sì）部分　 轉型期國內數控機床企業發展方向

       一、品牌經營模式

       1、從（cóng）產品經營發展為品牌經營：產品（pǐn）和品牌（pái）同為一個硬（yìng）幣（bì）的兩麵，是相輔相成的，但（dàn）產品作為有形物總是（shì）有生（shēng）命周期的，而品牌作為客戶的價值認同可以一直延續下（xià）去，推動企（qǐ）業（yè）獲得超值（zhí）的回（huí）報，眾多數控機床企業也應該走這條路。

       2、完善整體推廣（guǎng）的品牌營銷模式：國內數控機床（chuáng）企業應該改變目前（qián）單兵作戰的市場拓展模式，強化組織職（zhí）能對業務員的支持，塑造企業的整體品牌，從整體角度考慮，將業（yè）務員的工作放在企業整體發展的架構中進行規範。

       3、實施差異化競爭品牌戰（zhàn）略：無論是（shì）從產品、渠（qú）道、區域、客戶等各方麵都要進行細分（fèn），在拓展市場時表現出更多的優勢，尤其是模具加工企業（yè）和產（chǎn）品加工企業。

       4、分產品進行係統品（pǐn）牌管理：在戰略上（shàng）確立合理的產品結（jié）構，從品牌、市（shì）場（chǎng）、競爭等角度，為不同的產品分配（pèi）合理的品牌推廣（guǎng）資源，在市場拓展過程中體現品（pǐn）牌競爭的（de）針對性，提高客戶（hù）開發的效率，促進產品的市場占有（yǒu）率。

       二、區域管理模式　

       1、采取規範的辦事處（chù）管理模式：完善辦事處的（de）管理職（zhí）能，理順責權利，為業務員（yuán）提供強大的專（zhuān）業和後勤（qín）支持（chí）平台，其中的關鍵在於依據各地區的戰略和（hé）核心業務來健全職能，使整個（gè）組織以高效率運作。

       2、強化（huà）對市場基礎（chǔ）的管理：一個穩定的市場基礎（chǔ）包括完善的銷售網絡、良（liáng）好的客戶關係（xì）、良好（hǎo）的（de）市（shì）場（chǎng）秩序、係統的品（pǐn）牌（pái）建設等，使企業可以構建一個牢固的銷售平台，以順（shùn）利（lì）地銷售更多的產品，獲得持續的增長。

       3、強化區域市場開發的策（cè）略性：主要指開發區域市場要具備廣度和（hé）深（shēn）度，也就是層次性，另外還（hái）要有時間（jiān）性和階段性，根據企業資源情況運用直接、間接、快速、重點、外（wài）圍等多種戰術（shù），以期最有（yǒu）效地（dì）開（kāi）拓市場。

       4、網絡建設管理：數控機床（chuáng）企業應該（gāi）充分利用銷售目標體係，將激勵機製融入代理商公司（sī）的管理（lǐ），例如在目標考核中設置（zhì）層級返利、分階段返利、配合（hé）獎勵等（děng）多種靈活的銷售政策，引導代理商全力配合數控機床企業實現既（jì）定目標。

       5、代理商的指導管理：國內代理商處於一（yī）個非常優（yōu）越的地位，市場開（kāi）發費用由廠家負擔，代理商隻是憑借著（zhe）渠道而順利地吃掉流通中的一大塊（kuài）利潤；在這種情況下，數控機床企業應該主動（dòng）和代理商建立戰略聯盟關係，與代理商共同開拓市場，建立聯合推廣的形（xíng）象，靠自身品牌提高代理商的聲譽，同時引（yǐn）導代理商在銷售網絡（luò）和用戶關係維（wéi）護上投入更多的精力。

       三、銷（xiāo）售推廣模式　

       1、變個體推廣（guǎng）為整體推廣：國內數控機床企業應該跳出依賴企業業務員或者代理商（shāng）業務員發揮溝通技巧的方式，要讓他們在一套銷售體係中展開（kāi）工作，這套銷售體係包（bāo）括（kuò）了品牌、團隊、培訓、激勵和過程管理，要讓（ràng）推廣產（chǎn）生整合的力量。

       2、變單純的人際溝通為（wéi）多樣化的推廣方式：專業化的專家型銷售推廣，應該是數（shù）控機（jī）床銷售中最關鍵（jiàn）的因素，它應該構成整個推廣體（tǐ）係（xì）的核心，而一對一溝通、專業支持、專家會議、品牌傳播、考察等都是圍繞這個核心轉（zhuǎn）動的手段。

       3、跳出帶金銷售模式的限製：也就是從利益推廣轉變為需求推廣，需求的內涵比利益更加廣泛，國內（nèi）數控機床企業應該全（quán）方位考慮目標客戶的需求，包括（kuò）整體和（hé）個體、有形和無形等（děng）各種對應關係，而不再是依賴帶金銷售的單一手段。

       四、目標管理模式

       1、采取綜合的銷售目標管理和考（kǎo）核模式：單（dān）純以銷量為（wéi）目標的管理模式對企業的長期發展不利，國（guó）內數控機床企業可以采取以銷量目標為（wéi）主、其他軟性管（guǎn）理目標為輔的綜合考核模式，使企業可（kě）以獲（huò）得持續發展的基礎。

       2、將銷售目標與銷售業務過程管理整合起來：在設立企業綜合目標時，一般（bān）分為財務目標和管理目標，管理目標將涉及到銷售業務過程中的網絡建設（shè）、關鍵客（kè）戶、產品銷售比例、品（pǐn）牌目標（biāo）、費用比例等多項指標，那麽財務（wù）目標和管（guǎn）理目（mù）標的整合，可以規範辦事處和代理（lǐ）商的行為模式，使他們可以專注（zhù）於企業（yè）戰略（luè）意圖的（de）貫徹。

       五、費用管理模式

       1、對費用的使用進（jìn）行考（kǎo）核：強調投入產出比例，將費用率的指標放入考評體係，使辦事處建立盈利觀念，提（tí）高費用使用效率（lǜ）。

       2、對費用進行細分管理：重點（diǎn）是對費用（yòng）的使用方式進行管理，公司在各個推廣環節綜合分（fèn）配，關鍵要用於辦事處和代理商銷售網絡建設、重點客戶關係建（jiàn）設，而不能變相簡單地向用戶（hù）提（tí）供“好處（chù）”以提高銷量。