丁偉（wěi）明：淺析中國（guó）機（jī）床企業戰略（luè）
2021-9-22 來源： 作（zuò）者：
一個國家（jiā）機床產業的（de）快速發展需要政府營造良好的大環境，做到三個“導”，即：輿論的引導，政策的（de）輔導，應用的（de）指導。當（dāng）前，中國機床（chuáng）產（chǎn）業生逢其時，受到空前的（de）重視，未來十年，機床企業將（jiāng）麵臨重大機遇與挑戰，百舸爭流，不進則退；大浪淘沙，不強則廢。
如何在競爭中立（lì）於不敗（bài）之地？國產機床如何拉近和趕（gǎn）上世界（jiè）先進水平機床？為此，機床（chuáng）企業（yè）必須找準（zhǔn）差距，對準目標，定準戰略。企業（yè）的衰敗並不是因為沒有機遇，而是（shì）機（jī）遇太多、選擇太多，低效做了正確選擇或者高效做了錯誤選擇（zé）。
傑克·偉爾奇認為，唯一（yī）的競爭優勢，是具備比你的競（jìng）爭對手學得（dé）更快的能力。在全球化的競技場中，每一個回合的打鬥之間，沒有片刻的休息。瑞•達利歐在（zài）《原則》中提到，做企業（yè）的原則有四點：（1）先設（shè）定目標；（2）找（zhǎo）到需要解（jiě）決的問題（tí）；（3）確定（dìng）解決問題的方法；（4）堅定地（dì）把（bǎ）事情做成。
世界上最遠的距離是從頭到腳（jiǎo）的距離，讓戰略產生效果的難點和目標是（shì）讓戰略落地，不能落地的都不是戰略，而是（shì）臆想。戰略是在目標和結果之間構建橋梁的（de）藝術，是取舍有度的藝術，“戰”是取，“略”是舍。《周易•係辭》：“君子知微、知彰、知柔（róu）、知剛，萬物之望”。
一、國產機床與世界先進水平機床的差距（jù）
從表麵上看，國產機床與世界先（xiān）進水平機床的（de）差距體現在三方麵（miàn）：一是精度，主要是形狀精度和位置精度；二是（shì）穩定性，主要是精度穩定性和故障（zhàng）穩定性；三（sān）是效率，效率取決於機床本身性能，也取（qǔ）決於工藝和軟件的掌控。
從機床本身看，即使采用同樣的加（jiā）工設備、同樣的功能部件，國產機（jī）床（chuáng）在上述（shù）三方麵往往不如世界先進水（shuǐ）平機床，這是不爭的事實。從市場上看，即使同樣的配置、同樣的性能，國產機床的價格依然要遠遠低於世（shì）界先進水平機床的價格，即品牌溢價（jià）能力差，公司市場信譽背書差（chà）。
國產機床與（yǔ）世界先進水平機（jī）床實（shí）際差距在哪裏？差距有多大（dà）？差距是八個字（zì）：精細管（guǎn）理（lǐ），精益製造。差距是一個階乘的結果：機床的製造需（xū）要成百（bǎi）上千個環節，如果（guǒ）設定的每個環節目標值是1，十個（gè）環節後，1的十次方結果（guǒ）值還是1；每（měi）個環節做得好一點，達到（dào）1.1，十個環節後，1.1的（de）十次方約為2.59，即達到了當初設定目標值的（de）259%；每個（gè）環節做得差一點，達到0.9，十（shí）個環節以後，0.9的十次方約為0.35，即隻（zhī）達到（dào）了當初目標值的35%。一台機床的製造（zào）何止十個環節，最後的（de）結果（guǒ）當然（rán）是天壤之別（bié）。
公式說明，機床製造每個環節都來不得半點虛（xū）假，來不得差不多、大概、也許。這個階（jiē）乘公式還說明，機床製造的（de）每個環節都不能特別差，否則製造出來的機床基本就是（shì）廢（fèi）品，因為零乘以任何數都等於零。
二、機床企業的總體戰略
機床大致可以分為四個層麵，即整機層麵、功能部件層麵、基礎（chǔ）部（bù）件和原材料層麵、共性的前沿技術和虛擬技術層麵。每個層麵都環環相扣，前後支撐。一個企業必須確定（dìng）自己的戰略是針對哪一個（gè）層（céng）麵的（de）問題，是全（quán）部四個層（céng）麵（miàn）還是某個層麵的某個問題。隻有企業的總體戰略確定了，才能確定人才戰略，產品定位，市場戰略等等。
三、機床企業的人才（cái）戰略
人機（jī）料法環，機床企業的製造活動（dòng）中最（zuì）重要的是人。所謂（wèi）人才戰（zhàn）略，其（qí）實就是領軍人才戰（zhàn）略，古（gǔ）人雲（yún）：千軍易得，一將難求。
企業所能（néng）達（dá）到（dào）的高度（dù）取決於最高決策者的高度，即（jí）品行與能力、職業與（yǔ）敬業、天賦與勤奮。領軍人才不是（shì）行政任命的（de），更不（bú）是光（guāng）環堆砌的，而是不斷實踐、自省、改進的大成者。“能工巧匠”是把戰略落地（dì）的踐行（háng）者，具有帶（dài）動（dòng）團隊的（de）力量，促使團（tuán）隊形成精益高效的（de）氛圍、習慣和行為。
企業對人才多麽的不重視，市場就會對企業（yè）產品多麽的輕視。
四、機床企業的競爭戰略
所謂競爭，是對標並超越的過程和結果。競爭是動態的，所以不應該以某個企業做為全（quán）麵的、長期的對標目標，每個（gè）企業都可能（néng）有我們要學習之處，比如用人機製、考（kǎo）核（hé）機製、營銷策略、供應鏈管理（lǐ）等等。那麽和誰競爭呢？
1. 和自（zì）己競爭。企業要（yào）踐行持之以恒的精益（yì）製（zhì）造和行之有效的精益管理。
2. 和同類產品的先進機床企業競（jìng）爭。是（shì）體現在內部管理上、機製創新上、產品創新上的全麵（miàn）競爭，而不是市場上產品價格的簡單（dān）競爭。
3. 和（hé）國內的先進機床企業競爭。是市場占有率、經營效益等經營指標上的（de）競爭，是市場口碑（bēi）的（de）競（jìng）爭，是品牌溢價（jià）能力的競爭。
4. 和國外的（de）先進機床（chuáng）企業競爭。是精度以及精度穩定（dìng）性的競爭，是故障率穩定性（xìng）的（de）競爭，是加工效率的競爭，是能否服務國民經濟和（hé）國家戰略的（de）競爭（zhēng）。
五、機床企業的（de）產品戰略
產品戰略（luè）即產品定位，產品定位要考慮以下因素：
1. 市場：必須掌握當下和未來市場的需求；必須（xū）考慮以往（wǎng）、當下、未來的（de）市場占有率。
2. 製造能力：所謂製造能力不是能否製造，而（ér）是能否用（yòng）最經（jīng）濟的手段製造，即要具備有競爭力的製造成本。
3. 產品定（dìng）位既是產品淘汰的過程，也是產品更新的過程。沒（méi）有新產品開發，那就隻是減（jiǎn）法，結果（guǒ）是不言而喻的（de）。以新產（chǎn）品開發替（tì）代、簡化、梳理老產品係列（liè）是最有效的辦法。
產品戰略還必須考慮產品對企（qǐ）業（yè）的貢獻率。我把產品（pǐn）的貢獻（xiàn）率也稱為產品價值率（lǜ），並且定義為：產（chǎn）品價值率=產品創造的價（jià）值（zhí）/產品的價值。由此可見，產品的價值率絕不（bú）是（shì）產品價值。產品價值（zhí）率取決於以（yǐ）下因素：（1）產品的工業增加值。產品（pǐn）的工業增加值決定了產品創造的價值和產品價（jià）值率的上限。（2）技術附加值。體現（xiàn）了（le）產品性能所帶來的產品（pǐn）增加值。（3）品牌（pái）溢價值。體現了市場對企業的整體認可，它（tā）是涵（hán）蓋企業產品質量、性能、服務等的綜合價值。（4）利用精益製造和精益管（guǎn）理，壓低盈（yíng）虧平衡點的閾值。（5）用經濟手段提高產（chǎn）品質量是最有效的降低成本（běn）的途徑（jìng）。
六、機床企業的創新戰略
機床企業的創（chuàng）新主（zhǔ）要是（shì）管理創新（xīn）、技術創新、產品創新。創新不是異想天開，創新必（bì）須符合機床產業（yè）的內在規律。以產品創新為例，產品創（chuàng）新是任何公司未來發展（zhǎn）的依托，產品創新有兩種：原創性創新（xīn），優化性創新。產品創新要成為機床（chuáng）企業（yè）未來發（fā）展的依托，其必須遵循三個原則：
第一，量體裁衣的研發，即符合自身產品發展方向和自身設（shè）計能力（lì）、製造能力、銷售能力的研（yán）發；第二，有的放（fàng）矢的研發，即符合市場當前需求和未來潛在需求的（de）研發；第三（sān），轉化為貨幣的研發。研發的（de）產品不能成為貨幣，就沒有使用價值，該產品的研發將毫無意義。
七（qī）、機床企業的供應鏈戰略
供應鏈的優勢應該體現在以下方麵：采購品質、采購價格、溝通效率與準確性、采購（gòu）的及時性。機床製造企業的供應鏈戰略在VUCA時代如（rú）何建立？VUCA時代將更加體現不確定性、模糊性和不可預知性。
VUCA時代的決策非常困難。如果市場需求旺盛，供應鏈管理要解（jiě）決（jué）的是產（chǎn）能和交（jiāo）貨的及時性（xìng）問題。比如今年許（xǔ）多機床企業的做法，一是通過改善或擴大供（gòng）應鏈解決交貨問題（tí）；二是用最簡單的投資擴大產能的辦法（加量采購鑄造件毛胚、滾動部件（jiàn）、數控係統等）。但（dàn）是，如（rú）果市場發展很不確定，以上方式就會給公司帶來庫（kù）存增加和資金沉澱（diàn）甚至斷裂的風險。
供應鏈應該按照以下方式進行變革（gé），以（yǐ）達（dá）到持續改善和提高。第一，收集市場信息，掌握生產計劃，根據公司的發展規劃，製定戰略。第二（èr），一切流程都要以業務模式為（wéi）導向，采購流（liú）程要符合業務需求（qiú）。第三，轉變觀念，服務至上，要牢（láo）牢樹（shù）立服（fú）務現場（chǎng）和市場的意（yì）識。第四，強化成本意（yì）識，保證供應（yīng）鏈（liàn）高效運轉。
總之，我個人不完全認可邁克爾•波特的定位學。原因就是他把戰略分割開，非此（cǐ）即彼，而現代化企業戰略應該是戰略組合或者組合戰略。
總成本（běn）是什麽？不僅僅是采購價（jià）格，還有設計的精髓化、工藝的經濟化、製造的高效化、管理（lǐ）的精益化、機構的精幹化等等，這就是全員成本意識。差異化是什麽？是產業、產品、經營方式、營銷策略、售前和售後服務等等。
所以機床企業的戰略應該是（shì）組合戰（zhàn）略，包括而不局（jú）限於：總成（chéng）本戰略（即使不能做到市場最低，也要做到自己的極致）；差異化戰略（必須有（yǒu）企業自（zì）己區別他（tā）人領先的東西）；聚焦化（huà）戰（zhàn）略（專攻主業，取舍有度）。
中國機床企業（yè）的未來大有前途，作為（wéi）一（yī）個製造大國是不能承受機床產（chǎn）業（yè）短板之痛的，但是不要寄希望十年（nián）或者更短時間達到（dào）國際先進水平，那是脫離實（shí）際的幻想。沒有彎道超車，彎道超車需要更快的速度，直道追趕（gǎn）才是正道。“速勝論”和“亡國論”對中（zhōng）國機床產業同樣有害無益，祝願祖國繁榮（róng）昌盛！祝願中國機床產業繁榮昌盛！
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