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互（hù）聯網+，製（zhì）造業互聯網化路徑，促進製造業轉型升級

2016-5-31 來源：轉載作者：

工業革命已經（jīng）進入到了4.0時（shí）代，機械化（huà）、電氣化、信息化是前三次（cì）工業革命的特征，都極（jí）大的改變了人類的生活，也改變了世界。第四次工業革命則是在互聯網+物聯網基礎上的智能化，也是我們正在邁進的時代。

新一輪工業革（gé）命是要通過互聯網（wǎng）技術和智能設備來實現智能製造，促進製造業向（xiàng）著生產力更（gèng）高效、產品更精細化（工匠精神）、服（fú）務更個性化方向健康發展。互聯網技術（shù）與工業的融合創新，把原材料、產品（pǐn）、生產設備、生（shēng）產者（人與機器）、消費者通過物聯網、互聯網有機的連接在（zài）一（yī）起，打通各（gè）個環節的數據共享，重塑產品的價值鏈，重構製造業流程（chéng）。

互聯網+製造業（yè）可以重新調整製造業的資源配置模（mó）式，驅動製造業企業生產模式、經營模式、盈利模式變革，加（jiā）快製造業行業轉型升級，推（tuī）動社會經濟更進（jìn）一步發展。互聯網的本質是連接，使消費者與生產（chǎn）者進行連接（jiē），消費者對（duì）產品的需求與要求越來越影響到製造業（yè）上、中、下遊的產業鏈，那麽製造業應該如何應對呢？

一、去中間電商化

簡單點說就是（shì）采購（gòu）和銷售通過電子商務平台直銷化，去除中間環節。十年以前很多企業都看不上互聯網電商，今天如果還看不上，不讓企業觸網，逆勢（shì）而為，在未來（lái）企業將很難有所作（zuò）為。電商直銷化可以調（diào）動企業各方麵資源重新組織、統籌優化，節省資源，提供效率，實現高效一體化（huà）管理。比如去除服務（wù）差、抬高價（jià）、無品牌的中間代理商，直（zhí）接麵對消費者，還用戶一個（gè）物美價（jià）廉（lián）、服務優良的購物體驗。

二（èr）、服務化轉型（xíng）

將原來（lái）以產品生產（chǎn）製造（zào）為核心的單一模式，逐步轉（zhuǎn）變為以用戶為中心，以提供更好的（de）內容與服務為核心的多元模式。互聯網已經模糊了製造業各個鏈（liàn）條（tiáo）上的邊界，消費者不再是原（yuán）來消費者，而是用戶，可以參與、投入（rù）生產製造與市場運營（yíng）的（de）方方麵麵，轉變成了參與者、傳播者，甚至投資者。企業的收入來（lái）源也從單純的賣產品轉向“產品+服務+個性需求滿（mǎn）足”多方向、可（kě）持續（xù）的利益獲取。例如，一個企業原本隻是生產飼（sì）料，賣（mài）給養豬戶的，現在（zài）通過互聯網轉型為以養豬戶為中心（xīn），從養豬的各個環節，包括資（zī）金投入、養（yǎng）殖指導、疾病防控、飼料購買、市場出售、保險保障（zhàng）等整個鏈條上提供服務支持，獲得的（de）利益遠非僅僅生產（chǎn）飼料可比。

三、管理架構扁平化

互聯網時代的變化，消費者行為也在變化，競爭變得更激烈，營銷（xiāo）策略也需要改（gǎi）變，市場的進一步（bù）細分化，用戶的個（gè）性化需求與服務品質的要求更高，誰能提供更好產品、更快的速度、更優質（zhì）的（de）服務，顯得尤為關鍵。這一序列（liè）的變化，倒逼企業內部管理必須簡單、高效、快速，如果沿用傳（chuán）統企業繁（fán）文縟節、冗長拖遝的規章製度、辦事風格，是無法適應市場變化的（de），更無法滿足用戶需求。政府都在（zài）簡政（zhèng）放（fàng）權、改革效率，企業管理（lǐ）也更應（yīng）該轉變。製造（zào）業企業應該從內、外部結構管理上打破傳統（tǒng），從垂直管理轉變為扁平管理，從有界走向無界。

四、生產（chǎn）流程（chéng）智能化

從由人操控的機（jī）械化、電（diàn）氣化、自動化轉變為機器的智能化（huà），人（rén）隻是一個管理者。利用互聯（lián）網技術，打通（tōng）生產設備之間的通信、協作，提高生產水平；應用物聯網傳（chuán）感技術，根據市場需求（qiú）。生產任務，統一管理、控製多產品線、多車間之間的資源調配、分配，科學、統籌保障生（shēng）產。所有設（shè）備、機器、人相互之間都進行連接，智能推動生（shēng）產製造網絡化（huà）、智能化轉變。

五、數據推動產品定製化

用戶個性化的消費需求將隨（suí）著互聯網（wǎng）發展益（yì）發強烈（liè），高度實現個（gè）性化產品規（guī）模化（huà）生產製造成為一種必備趨勢。達（dá）到這一生產水平，必須以海量的用戶數據為支撐，借助雲計算、大數據、物聯網與用戶精準互動（dòng），快速響應，有效降低生產成本的同時，更專業、更快速、更高效的滿足用戶多樣化的（de）需求。

製造業的互聯網化（huà）轉型升級，需要以互（hù）聯網思維為指導，創新經營理念，深度（dù）融合互聯網、大數據、物聯網技術，以（yǐ）用戶為核心，打造智能化（huà）生產工廠，製造出（chū）能更好滿足消費者需求的（de）全方位產品。

六、互聯網+製造業的10個觀點

1、互聯網+製造業是倒逼出來的，其改造（zào）動力來（lái）源於下（xià）遊環（huán）節

“產銷消”協同升級

製造（zào）業的互聯網化是“生產-銷售-消費”協同升級中的一環，其改造動力來源於下遊流通端和（hé）消費端。下遊互聯網化程度（在線（xiàn）化、數據化）程度越高，對上遊製造環節的倒逼作用越（yuè）顯著（zhe）。目前，圖（tú）書行業的零售端互聯網化程度最高，保守估計超過50%。所以，我們看到圖（tú）書（shū）的（de）生產製造環節—“印刷出版”環節（jiē）已經（jīng）高度互聯網化，數（shù）字出版（bǎn）、數字發行十分普（pǔ）及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯網化（huà）的產業，行業估計在30%以上，這意味著全（quán）國每100件服（fú）裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。

可以想象，其（qí）對上遊生產製造產生了多大的倒（dǎo）逼力量。所以，我們看到在服裝工廠裏麵，柔性化生產加速，生產周期縮短，生（shēng）產方（fāng）式和裝備（bèi）都有（yǒu）了變化。對於大量的工業製造業企業，下遊是B類客戶，這類企業互聯網+的需求更多來自（zì）企業間的（de）協（xié）同需求，但動（dòng）力依舊來自下（xià）遊客戶。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產品，將（jiāng）傳感器嵌入產品上，賣給客戶後可以不斷采（cǎi）集數據上傳到雲端。但是你可以看到，隻有當客（kè）戶有這樣的需求並願意分（fèn）享數據的時候，製造（zào）端才有這樣（yàng）的動力（lì）。

2、“微笑曲線”誤導中國製造業

1992年，台灣企業家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側（cè）附加價值高，利潤空間大（dà）；而處（chù）在曲線中間（jiān）弧底位置的加工、組裝、製造等，技術含量（liàng）不高，附加價值低，利潤微薄。中國產（chǎn）業界對“微笑曲線”奉為經典並因此陷入迷（mí）惘。在這一思想指導下，中國（guó）製造業轉型（xíng）升級的（de）方向必須向所謂的價（jià）值鏈高端延伸，特（tè）別是走品（pǐn）牌化的道路。而麵向（xiàng）零售（shòu）市場和品牌之路是“敗九成一”的策略（luè），風（fēng）險極大，並非適用所有製造業企業。

武藏曲線（xiàn）

事實上，製（zhì）造業並沒有那麽悲（bēi）觀，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現象（xiàng）。2004年日本索尼中村研究所所長中（zhōng）村末（mò）廣提（tí）出了“武藏曲（qǔ）線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“製造”上。而2005年6月，日本《2004年度製造業（yè）白皮書》通過（guò）對（duì）近400家（jiā）製造業企業的調查也驗證（zhèng）了，認（rèn）同“製造&組裝”利潤率最高的企業非常多。而之所以（yǐ）中國製造業被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國的製造業管理水平糟糕。

近20年，中國製造業（yè）在WTO外（wài）貿紅（hóng）利（lì）和政府主導的投（tóu）資拉動型增長模式下，獲利輕鬆，同時做房地產（chǎn）、金融太容易（yì）賺錢，企業主普遍不願在製造業投入精力。中國製造業30年不僅沒有向全球（qiú）輸出任何思想，反而連IE、TPS、6Sigma等成熟的製（zhì）造業管理理論也極少應用。這一切導致“製造”應有的利潤遠遠沒有體現出來。

3、製造業轉型的方向是由單純“生（shēng）產製造”轉向“供應鏈協同”

製造業的互聯網轉型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的（de）慢功夫，並不是所有企業都具備這種能力。我們認為，製造業（yè）更切實（shí）可行（háng）的轉（zhuǎn）型之路是（shì）做供應（yīng）鏈服務。但什麽是做供應鏈？很多人都（dōu）在講，但似乎又各有所指。舉個簡單的例子來（lái）說明“單純製（zhì）造”與“供應鏈協同”的區別。

一（yī）個（gè）服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產AB兩個款式各1000件衣服，要求7月（yuè）1日前交貨。這個工廠埋頭（tóu）苦幹，保質保量生產出衣服，在7月1日前把（bǎ）貨發（fā）出，這叫生（shēng）產製造。而“供應鏈協同”的做法是，工廠（chǎng）在生（shēng）產過（guò）程中了解到品牌商（shāng）那裏：A款式暢銷，在6月中旬已經低於最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯（zhì）銷，尚有大量庫（kù）存。那麽工廠應該加速A款式的生產和交（jiāo）期，而延緩B款式的生產甚至減（jiǎn）少訂單量（liàng），這（zhè）就是“供應鏈協同”的做法。

自動生產、補貨係統

無論是消費品還是工業品的生產（chǎn）製造（zào），隻（zhī）要是ToB業務，都可以使用這個模型。製造（zào）業的長期價值在於幫助你下遊的客戶賺錢。在沒有互聯網的時候，一些優秀的企業已（yǐ）經（jīng）在這方麵進行（háng）了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯（lián）網作為一種（zhǒng）廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下遊連接起來，通過數據協同實現更大範圍的供應鏈協同（tóng）。

4、供（gòng）應（yīng）鏈（liàn）協（xié）同的基礎是：打通電商大數據、ERP、MES係統，實現縱向一體化

要實現供應鏈協同，需要實現價值鏈各環（huán）節的數據（jù）共享和策略一致。在生產製造（zào）端，首（shǒu）先需要打（dǎ）通ERP與MES的割裂，實現內（nèi）部協同。ERP是企業層級的資源計劃管理；EMS則（zé）是位於上層計（jì）劃（huá）管理係（xì）統與底層工業（yè）控（kòng）製之間，麵向車（chē）間層的管理信息係統。ERP的計劃生成可執行的生產工單，而MES則對工單的執（zhí）行過程跟蹤（zōng）記錄，並防止錯誤發生。其管理（lǐ）範（fàn）圍從投產到出貨。不幸的是（shì）大部分的製造（zào）業工廠ERP與MES都是兩（liǎng）套係統，各自為政。產能情況、訂單進度和生產庫存對ERP來說隻（zhī）是黑箱作業（yè）。

若企業內部能實現ERP、MES，乃至CRM的集成協同，進一步就是需要對接電商大數據，包括實時訂單（dān）數據、需求預測數據等，這部分數據可能分屬於不同的合作夥伴。這時候合作夥（huǒ）伴的協同意識、信息化水平、數據接口標準，乃至激勵機製就（jiù）至（zhì）關重要了。當產業鏈（liàn）所有係（xì）統都全麵集成之後，一條連接市場最終客戶、製造業內部（bù）各部門、上下遊各方的實時協同（tóng）供應（yīng）鏈就（jiù）形（xíng）成了。IT時（shí）代供（gòng）應鏈的最（zuì）高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--協同規劃、預測與補貨係統就橫空出現了。

過去，隻有大企業才能達到這一點，因為涉及巨大的IT和人才（cái）投入，但現在互聯網出現之後（hòu），有（yǒu）可能改變這一格局，小企（qǐ）業也可（kě）以做到（dào），而且可以玩的更（gèng）為極（jí）致。

因為，企業內部（bù）的（de）係統集成通過以太網（wǎng）（局域網）即可完成（chéng），而跨（kuà）企業之間的協同互聯網則扮演重要角色。特別是電商出現之後，基於電商交易的數據豐富度、實時性（xìng）和（hé）預測準確性（xìng），遠非POS信息（xī）單（dān）一維度的日報所能比（bǐ）擬。我們也期待在（zài）2B的電（diàn）商平台（tái）上（shàng），能盡早看到平台級的供應鏈協同係統出現。

5、柔性化生產將成為製造業的核心競爭力

國務院參事湯敏教授認為：未來中國，以（yǐ）大批量（liàng）生產、低（dī）成本取勝的勞動密集型產業外（wài）遷（qiān）到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定（dìng）製（zhì）化的柔性製造產能（néng）。換個角度理解這句話，如果中國能大規模（mó）的改造生（shēng）產製造係統，使之都具備柔性（xìng）化生產能力，那（nà）麽就（jiù）可（kě）以（yǐ）把更多的（de）製造業留住中（zhōng）國。

所謂柔性化（huà）生（shēng）產是指，在（zài）品（pǐn）質、交期、成本保持一致的條件下，生產線在（zài）大批量生產和小批（pī）量生產之間任意（yì）切（qiē）換。業界談論（lùn）更多的“大規模個性化定製”隻是（shì）柔性（xìng）生產的一種形式，並不是通用模型。同時，所謂“小多（duō）快”（小批量、多品類、快速生產）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不（bú）了也不是真正的柔性生（shēng）產。目前，方興未艾的“智（zhì）能製造”，我們認為也是應用IOT技術（shù）來實現柔性化生產（chǎn）或定（dìng）製化（huà）生產，總體上也（yě）屬於這個範疇。

柔性（xìng）化生產之所以成為製造業企業的核心競爭（zhēng）力，結合前（qián）麵第（dì）三點“供應鏈（liàn）協同”就不難理解。“供應鏈協同”要（yào）求製造（zào）企業的產能根據市場的實際需求變化彈性（xìng）釋放：賣得好、需求多就多生產；賣不好，需求（qiú）少就（jiù）少生產。製（zhì）造業柔性能（néng）力不夠，意味著你的客戶就要倒黴（méi）了，要不必須大批量采購（gòu）占壓資金，要（yào）不就要忍受斷貨停產的（de）風（fēng）險。

縱觀國內，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各（gè）行各（gè）業的製造柔性化都（dōu）在加速（sù）。以（yǐ）煉（liàn）鋼廠為（wéi）例，以（yǐ）前訂單生產都是以月為交期，以“爐（lú）”為單位批量生產（一個品種一（yī）爐至少50T）；而現在鋼廠麵臨（lín）的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從月到按周交貨，這樣的市（shì）場形勢倒逼（bī）鋼廠在生產模式也發生變化。比如，變連續生產為半連續生（shēng）產，煉鋼爐不（bú）停變化鋼種，優（yōu）化鋼種排（pái）產順序合並小澆次，精細排（pái）產計劃（huá）。總體上，所謂國內的（de）產能過剩指的都是落後產能（néng）、一般性產能，真正具備柔性生產能力的產能十分稀缺（quē）。

6、車間裏如何實（shí）現柔性化生產，互（hù）聯網誕生之前已經出現；互聯網要解決的是車間之外的（de）事情

60年前大野耐一創立的“豐田式生（shēng）產方式”（TPS，美國人總結為精（jīng）益生產）已經極大地突破了柔（róu）性化生產問題。精益生產不僅僅是通過消除浪費來提高效率，更重要的（de）是通過快（kuài）速換模（SMED）、單件流（one piece flow）等生產方（fāng）式的創新實現了柔性化生產。大野先生認為生產市場不需要（yào）的產品、過多生產是最大的浪費。這在本質上，已經包含了產銷和諧、產銷匹配的深意（yì）。到90年代，佳能的細胞生產（Cell）又將（jiāng）柔性（xìng）化生產推進了一大步。以（yǐ）大量運用多能工的細胞式生產，不（bú）僅實現了多品種生產（chǎn）組裝的快速切換，而且激發了工人的創新能力（lì）。

同時期，以戴爾大（dà）規（guī）模定製為代表的生產革新代表了另外一種柔性化生（shēng）產思路，即（jí）對產品按照其功能進行劃分而進行模（mó）塊化設計，建立產（chǎn）品族和零部件族，內部實現零部（bù）件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，並作為一種商業思想廣泛傳（chuán）播。國內工業（yè）3.0的標杆企業尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都沿襲（xí）這（zhè）一模式而成為行業翹楚。

所以說柔性化生產（chǎn）本身與互聯網無關，互聯網要解決的（de）問題在於更大範圍的產業鏈（liàn）協同問題，包括生產製造企業與下遊的客戶，也包（bāo）括與上遊（yóu）的原材料商（shāng）、設備製造商之間的協同。

7、不但要（yào）柔還要快，快速響應比降低生產成本更重要

在需求快速變化的今天，製造業企（qǐ）業最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產成本。快速（sù）響應（yīng）包括產品（pǐn）創新能力、快速交貨能力，以及連續補貨能力等。在產能過剩和互聯網的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱（xiāng）包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色（sè）金（jīn）屬、五（wǔ）金、塑料等工業品，在訂單（dān）需求上都出現了小批量、多品類的（de）變化趨勢。

在市場需求不確（què）定的情況（kuàng）下，廠（chǎng）商都不願意（yì）大批量訂（dìng）貨，而是更多地通過小批（pī）量訂貨來試產試（shì）銷，直到（dào）測（cè）試出市場的真實需求，才開始大批量連（lián）續訂貨（huò）。為保障生產和銷售的機會，小（xiǎo）單、急單、短單已經大行其道，這無形中倒逼生產製造企業必須能否快速響應，否則（zé）將逐步出局。

快速響（xiǎng）應對下遊客戶的價（jià）值體現（xiàn）在，把客（kè）戶從庫存積壓和斷貨停產的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會。

8、就單個企業而言，邁向工業4.0，精（jīng）益和IE是繞不開（kāi）的（de）一（yī）道坎；那麽出現互聯網之（zhī）後（hòu），有沒有可能通過“範式轉移”實現超越呢？

基於第6個觀點，就不難理解接下來這個命題。中國製造業要邁向工業4.0，要先補工業3.0的課（kè）—精益生產；甚至是工業2.0的課—工業工程-IE。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC、5S都是建立（lì）在（zài）IE基礎之上。甚至豐（fēng）田也講到：豐田（tián）生（shēng）產方式就是工業工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源（yuán），實現產出最大化。

有效實施IE可以實現企業在不需（xū）要資本投入的條件下，實現成（chéng）本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源於泰勒的科學管理，在階級論之下（xià）長（zhǎng）期（qī）被誤解和打壓，直到90年代才在我國局（jú）部（bù）得到重視。

必須承認用精益和IE來改（gǎi）造現有傳統製（zhì）造（zào）業存（cún）在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。因（yīn）此（cǐ），就單個工廠升級到工業4.0無法（fǎ）超越這（zhè）道鴻溝。在互聯網條件下，有沒有可能通過“技術-經（jīng）濟範式轉移”的方式實現超（chāo）越呢？是否會出現製造業的“雲（yún）端製”？是（shì）否能實現超越工廠圍牆的社（shè）會化柔性化生產？理論是可行的，現實也具備條件，但是我們還沒有看到！這（zhè）個值得持續觀察（chá）。

9、“機器換人”的核心問題是軟件如何柔性化

以自動化設備、批量生產、降低製造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全（quán）球製造業發展（zhǎn）方向背道而馳。比如，自動（dòng）縫紉機一台（tái）可以替代6個縫紉工，確實提高了（le）產能（néng）節省人（rén）工。

但是問題（tí）來（lái）了：自動縫紉機要求（qiú）針對不同服裝款式（shì），不（bú）同縫（féng）製要求，預先製作工裝夾具，還需要人工編程打（dǎ）板（bǎn），製作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉（rèn）機依然最適合的是單一款式大批量（liàng）生產，而這與服（fú）裝行（háng）業柔性化（huà）生產的整（zhěng）體發展方（fāng）向相悖。因此，“機（jī）器換（huàn）人”的關鍵是如（rú）何實現軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編（biān）程，就像TPS中的“快速換模”一樣。

以（yǐ）“機器換人”為主要內容的技術（shù）改造主要解決的是高人力（lì）成本問題，而實際上中國製造業麵臨的主要問題是產能過剩、產銷脫離問（wèn）題。其次，機器人確實可以提高某個操作環節的效率，並不一定能（néng）提升企業整體效益，要讓機器人（rén）真正發揮作用還需要將生產管理、人力資源、信息化管理等（děng）“軟件”與生產線的硬件進行同步規（guī）劃。這就意味著機器並不是最主要的技（jì）改（gǎi）內容，係統思考更（gèng）加重（chóng）要。

10、製造業轉（zhuǎn）型要放在C2B模式中予以整體思考

互聯網時代（dài），我（wǒ）們（men）要從產供銷一體化看（kàn）待製造業，任（rèn）何局部的優化結果可能更糟糕（gāo）。因此要看到未來整個（gè）商業（yè）模式的轉化。我們堅定（dìng）地相信，C2B（客戶驅動（dòng）的商業模式）是未來信息經濟（jì）時代的主流商業模式。我們把C2B歸納（nà）為“C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體係+柔性化生產”。

這其中，柔性化生產體係是C2B落地的重要一環（huán），如果製造業（yè）做不到批量（liàng）可大可小（xiǎo）的柔性化生（shēng）產，C2B不會徹底，並且會因此深受傷（shāng）害。因為實（shí）施C2B的下遊企業會把庫（kù）存都壓給（gěi）製造業。以往大品牌實施的（de）VIM（供應商管理庫存）就是這（zhè）樣。反之，如果下遊零售端模式不變，那（nà）麽柔性化生產的價值也難以體現。譬如，你依然願意（yì）接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一（yī）件產（chǎn）品三萬件、五萬件地生產，不會有動（dòng）力和意識去做生產方式的改變。所以商業模式的轉變是整體性（xìng）的，是（shì）產供銷一體化的轉型。

隨著互聯網的迅速發展，其逐步涉及到製造業（yè）的各個環節（jiē）和產品（pǐn）生產（chǎn）周期全（quán）過程。借助（zhù）互聯（lián）網平台，製造企業、市場與用戶的互動（dòng）程度和範圍極大擴展（zhǎn），互（hù）聯網與製（zhì）造業融合的新模式（shì）、新（xīn）業態層出（chū）不窮，正（zhèng）重塑產業組織與製造模式，重構企業與用戶（hù）的（de）關係。“互聯網+製造（zào）業”引發了製造（zào）業（yè）資源配置新方（fāng）式（shì），驅動製造業生產（chǎn）經營模式變革，促進了製造業轉型升級，給我國製造業轉型發展帶來新機遇。（信息化顧問團工業4俱（jù）樂部（bù））

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