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工業機器人在3C行業集成應用發展中的冷思考

2015-12-2 來源：數控機床市場（chǎng）網作者：梅青會

中國工（gōng）業機（jī）器人未來發展之路連載II：工業機器人在3C行（háng）業集成應用發展冷思考。本文內容根據梅青會聯合（hé）創始人之一杜政誌在2015深圳高交會的”深圳市首屆3C產業智能製造高峰論壇“上演講整理。

■梅青會聯合創始人之一杜政誌演講中

在上一次演（yǎn）講中，我講了中國工業（yè）機器人未來發展之路Ⅰ，當時講的是“機器”人到機器“人”－中國工業機器（qì）人何去何從。

2015中國工業機（jī）器人未（wèi）來（lái）發展之（zhī）路連載II

今天我要講的是（shì）工業（yè）機器人（rén）在3C行（háng）業集成應用發展冷思考，我們知道當下泡沫、資本的湧入對這個行業造成很大的衝擊（jī），衝擊是好處，衝擊了才有發展，但是麵（miàn）對這麽熱的時候，我們真的自己要冷思考，不然泡沫之後我們（men）就（jiù）很難（nán）完善自己，所（suǒ）以我的題目就是要冷思考。

我們先看（kàn）好的方麵，這是行業好（hǎo）的數據，到2020年中國本體市場規模是250億，本體和本（běn）題集成係統規模是1千億。中間就是說（shuō）麵對我們集成商（shāng）有750億的（de）市場，這也（yě）是現在為什麽深圳冒出來這麽多集成商和各（gè）行各業要進入集成行業的原因。還（hái）有兩個（gè）數據是跟本體有關的，是年均需求量到10萬台，到（dào）2020年（nián）需求量到60萬台，這個數字是按照機器人密度（dù）加速應用使其到2020年達到全球平（píng）均水平（62台/萬人）預（yù）測（cè）的，在珠三角這麽龐大的地域，我們（men）的集成數（shù）據（jù）肯定會超過這個水平，隻是2016還是2017而已。

這是中國工業機器人企（qǐ）業（yè）特征，本來講得很好很（hěn）高大上的企業，機器人行業，現在在注塑機械手、模組行業我們又做回了勞動密集型，這樣的工廠動輒五六百人，但是人均（jun1）產能（néng）並不高，所以我歸為勞動密集型，這樣的企（qǐ）業在未來是很痛苦的企業。

第二（èr）種企業是（shì）我們現在很難去發展企業，就是機器人本體，現在我們知（zhī）道外資機器人已經進入中國超過20年，外資的機（jī）器人品（pǐn）牌在中國的銷售已經達（dá）到90%的市（shì）場份額，而我們（men）現在湧入了成（chéng）百上千家（jiā）去幹這個機器人本體。這個時候拚的已（yǐ）經不再是你的經營策略、供應鏈（liàn）資源，拚的是資本。隨便一個外資可以像我們的比亞迪、富士（shì）康甚至可以提供幾十上百台（tái）本體試用半年，試問我們可以嗎？我們不行，但是我們有出路，我（wǒ）們可以通過巧妙的方式去競爭：（係統（tǒng）集成商）是知識密集型企業，它的核心是工程師。

再看下一個（gè）方向（xiàng），這（zhè）是我列舉的工業機器人行（háng）業的微笑曲線，左邊國內現在也在做（zuò），有（yǒu）一部分技術突破，但是我們離量產1萬台，達到1萬台（tái）技術（shù）還有很遠的距離，所以左邊跟我們沒有關係。而現在（zài）湧入（rù）了機器人本體市場，這個行業附加值是最低的，需要大量的資金去處理的。在東莞一家企業燒了將近2千萬已經（jīng）進入了資本鏈斷裂的過程中。機器人教育和係統集（jí）成商相應來說附加（jiā）值偏高（gāo），我們能做（zuò）的就是在（zài）集成商這一塊大力發力，當我（wǒ）們把左邊的變成“中”姓的時候，我（wǒ）們這條（tiáo）產業鏈就非常有優勢，到我們我們講的不是機器人大而不強，而是又（yòu）大又強，所以往左邊發力（lì）是我們的目標。

這是客戶最關注機器換人的十（shí）個問題：減少人工成本、提高生產效率、簡化管理模式、提供工（gōng）作安（ān）全性、增強生產柔性、降低料（liào）耗比率、降低生產製程成本、廠房麵積利用率提升、產品品質提升、企業品牌信譽提升，客戶最關注的是減少人（rén）工成本，客戶經常問（wèn）我的設備多久能收回成本。第二，3C產業決定了它是多批量小品種，我們沒有那麽大的量，那麽（me）大的量（liàng）的（de）供應商在富士康、比亞迪、一二（èr）線代工品牌，我們現（xiàn）在接（jiē）入的客戶有可能是三線的，也有可（kě）能是在一二（èr）線轉接訂（dìng）單的。第三，客戶會問我們，我用（yòng）了設備之後整個耗材品，現在人工浪（làng）費是一個很嚴重的（de）問題，所以客戶一定關（guān）注耗材比。還有（yǒu）企業品牌的提升，我們知道現在客戶都會（huì）問企業有沒有自動（dòng）化，自動化代表著交貨準時（shí）、品（pǐn）質提升，所（suǒ）以機器人之前本來（lái）不是太決定訂單的事情（qíng），但是它現在已經變成了企（qǐ）業品牌信譽提升的標準。就像我們現在去（qù）餐廳沒有Wi-Fi是不能（néng）接受的，未來我們的客戶在挑選的時候，企業的自動化是它接單非常重（chóng）要的（de）決定因素。

再看一（yī）下機器換（huàn）人的四個重要（yào）問題，這也是我們經常出去做商務談判存在最大的問題，我（wǒ）們經常講你用哪（nǎ）家的機器人，其實用哪家的機器人隻是這裏麵很小的一步，所有的機器（qì）人本體不管哪一家的，一（yī）定需要我們（men）結合產品工藝做二次開發和集成以後才能調試以適（shì）應國內（nèi）企業的生產。蘋果用自動化（huà）用的非常舒服，包括華為和小米，但是為什麽在（zài）我們很多行業（yè）很難推進？原因在於我們（men）的產品（pǐn）設計是按人工製作工藝（yì）設計的。我接觸了幾個案例，第一個是筆記本電腦（nǎo）的充電器，我們知道這個圓（yuán）形的頭。第二個是耳機，很（hěn）多人（rén）都想（xiǎng）用自動化，但是沒有辦法，因為第一線材太柔性不好固定，第二它沒有（yǒu）設計這種工藝的（de）自動化性，所以產品自（zì）動化工藝設計程度決定集成項目開發進度。第三，我們跟客戶講（jiǎng），很多人出去接單的時候講我的（de）方案多麽多麽便宜，他20萬我15萬，你這會把客戶導向誤區的。我們（men）很（hěn）準確地告訴他，機（jī）器換（huàn）人的代價是不低的，你所謂的15萬、20萬（wàn）隻是硬件的成本而已，還有客戶整個其他（tā）的配套服務（wù），你放機器在那裏沒有用，他還（hái）要接受培訓，如果你的設備很（hěn）難學，他還要配套一（yī）個團隊，這遠遠大於他投入硬件的（de）費用，這一點是（shì）我們要（yào）跟他（tā）講清楚的。第四個問題是（shì）跟（gēn）第三個問題連起來的（de），比硬件投入難度更大的是應用工具投入（rù）和軟件投入。我們要做（zuò）一條線動起來，需要線條（tiáo）的應用（yòng）工程師，線（xiàn）體需要維護（hù）工程師，我們多批量小品種這種（zhǒng）產品需要什麽？我去（qù）過很多的玩（wán）具廠做調研，我發現玩具廠很難用起來，當然，我現在也有客戶玩具廠部分工段用起來了，就是他們做了工（gōng）藝改良。我（wǒ）曾（céng）經去過一（yī）個玩具（jù）廠有1500種產品（pǐn），它的（de）模（mó）具堆滿了（le）整個空間，它的產品生（shēng）產周期（qī）隻有四個小（xiǎo）時。在座有很多集成商朋友，你們覺（jiào）得這樣的單能接嗎？我要給他的（de）設備不會超過100萬（wàn），但是他投入製具的超過1千萬（wàn）。這（zhè）一點就是我們在（zài）跟客戶做業務工作的（de）時候要講清（qīng）楚的，不然你一定會陷入一個很（hěn）難的局麵。

這是當前最痛苦的問題，第（dì）一個（gè）是客戶（hù）的意識不夠強，需要我們再教育。還有，我們整個應用、整個開發的人才還有我們整個資金的（de）鏈都（dōu）出了問題，所以資金和人才是我放在首位的因素。第二個問題，很多企（qǐ）業已（yǐ）經有部份單機工作站，我們是不可（kě）能把原有的設備（bèi）更換的，而已引進設備的使用率有待提高，是（shì）需（xū）要我（wǒ）們在做整體改造規劃時候考慮的問題（tí）。第三個問題，企業對機器換人的認識（shí）不夠，對軟件和工業治具這一塊認識是不夠的，這注定了我們某些項目從一開始方向是錯的。第（dì）四是缺乏專業化服務機構，這跟第一個問題是相同的（de），就是缺乏人才，缺乏應用領域、開發型的人才，缺乏培訓人才（cái）的機構，這就是現在（zài）你挖我我挖你，這是專業化服（fú）務機構的問題。還有一個是某些關鍵（jiàn）共性技術需要攻克，我們在行（háng）業經常會簽保密協議，實際（jì）上我們是幫行業解決問（wèn）題，但（dàn）是最後我們在行業內很難展開推廣，因為有保密協議。

這是我做了一個簡單的（de）分析，針對（duì）集成（chéng）商的優劣、機會和風險的分析。第一，我們擁有新一輪的工程師紅利。第（dì）二，我們擁有良好的合作服務態度，我們經常給（gěi）很多老（lǎo）板打電（diàn）話，要麽是給客戶解決（jué）問題的路上，要麽是一個（gè）銷（xiāo）售額（é）幾千萬的老板在現場修設備，老板去做了（le）技（jì）術人員做的事（shì）。我們現在的集成商老板都是從自動化（huà）行業出來的，或者是從其他（tā）地（dì）方出來的，在這（zhè）個行業都是有十年以上的經驗，擁有非常好的人脈（mò），哪（nǎ）裏（lǐ）有什麽（me）需求都會在第一（yī）時間知曉。靈活的業務模式，大家都知道我們的業務員是非常（cháng）ok的，各種（zhǒng）方式可以（yǐ）把所有客戶的信息拿到。接下來我們會（huì）做交流會，我也希望（wàng）大家在交流會上把這個分析得更好。

再看一下當下的機會，汽車行業機器人的密度達到了61，但是汽車行業的經驗在3C用不（bú）了，這是我們的機會。在汽車行業有很多應用案例，那沒有用，到了3C行業還（hái）要重新再來（lái）。還有密度問（wèn）題，工業機器人在3C行業的應用（yòng）基數為7%。

說完好的看完差的，在（zài）於（yú）集成商注定了它的體積小（xiǎo）、資質弱，這時候變成了企業（yè）的資（zī）質弱、品牌弱。因為大家是做技術的（de），對公司其（qí）他方向的（de）運（yùn）營是完全忽略（luè）的，所以注定了品牌弱勢、資質弱勢。還有一個最大的問（wèn）題，企（qǐ）業的現金流非常非（fēi）常容易出問題。我們的客戶講，驗（yàn）收再拖（tuō）兩個月（yuè）吧，或者驗收你的設備有問題，經常我們預想到我們的運作（zuò）資金要（yào）運（yùn）作五個項目，但是實際隻能運作三個（gè）項（xiàng）目，因為資金到不了位，這是困擾企業很（hěn）大的問題（tí）。第二是我們的發展思路並不清晰（xī），我們的（de）技術人員（yuán）變成商業人員，我們的商業人員出去跟（gēn）人家講技術，大家完全錯位，結果變成了溝通充分不到位，變成了（le）拿回（huí）來的需求不是客（kè）戶真正的需求（qiú），當你做出（chū）來的設備（bèi）就不（bú）是（shì）用戶所（suǒ）需要的設備。很多問題沒溝通好，這是我們現在做係統所麵臨的問題。我跟日本公司打交道的時候，他（tā）們（men）來的都是四個人，有負責技術的，有負責商（shāng）務的，今天我們的（de）規模養不了那麽多人（rén），但是我們要注意不（bú）要把自己最擅長的變成了自己最不擅（shàn）長的（de），這是我們現在最大的誤區。還有一（yī）點是這個行業我們剛才講了缺乏專業服務機構，我們的人員流失率非常高，我們經常麵臨挖角與被挖角，經常在（zài）策反與被策（cè）反之間，今晚（wǎn）喝個酒搞個（gè）人回來，這是行業現（xiàn）在最大（dà）的問題。當然（rán），我們鼓勵人才的正向流動，但是我們不鼓勵這種（zhǒng）把（bǎ）人才形成（chéng）泡沫。

說完這些再來看一下風險，風險來自於我們現在做的（de）是一客戶、一次重（chóng）新設計的非標案例承接過多，我的代理商在2014年初跟我講，阿杜，今年運氣非常好，我今年接了13個（gè）項目。他是80年代（dài）就在日資企（qǐ）業做技術，資深理工男，結果到年底我問他，你的項目怎麽樣，他說驗收（shōu）了1個，其（qí）他（tā）12個完全卡在（zài）那裏，團隊不（bú）夠，設計跟（gēn）不上。這隻是設計（jì）跟不上，還沒有講具體從設計到應用，這就是（shì）最大的誤區。看著飯都想吃，但是最後沒有衡量自己能不能吃得下來，這是最大的問題（tí）。第二個方麵，集成（chéng）方案（àn）中應用機器人的選用，一個是我要選用外資的，那注定（dìng）價格高，選（xuǎn）用內資的品質不很好，那一（yī）定要在中間選一個點。客戶都會跟（gēn）我講，我（wǒ）要十條這樣的線，你相信嗎？你（nǐ）一定會相信，但我相信他隻有這一條線，因為他對自己的未來都沒有規劃怎麽可能有十條線呢？第三個問題（tí）來了，我們看到每一次做（zuò）論（lùn）壇、開展會太多資本的人給我們發名片，他（tā）們也在這個行業尋找標的，這（zhè）個（gè）行（háng）業的標的越多資本推動越多的時候，變成我們的競（jìng）爭越多。這是行業之（zhī）間的競爭，還有人才的競爭，人才的（de）競爭也很激烈，我們現在都是自己培養人最好用。

這是機（jī）器人應用最好的三個（gè）方向，日本各司其職，分層麵完成交鑰匙工程（chéng）。我們知道日本機器（qì）人本體是由以前企業的自動化事業部（bù），我們看到愛普生很多都是這樣的，他們的自動化適應部衍（yǎn）生出機器人工（gōng）廠（chǎng），他們是有一（yī）條完整的產業鏈（liàn）。微笑曲線這條產業鏈我們是不完善的，日本的產業鏈完善的時候它可以做得更好。

問題來了，三個方（fāng）向（xiàng）我們應該學誰（shuí）？我覺得我們應該先學美國，因為我們現在的工業機器人太弱，我們也（yě）做成套方案（àn）設計（jì），就是現在集成商走的路。走完以後再向日本學習，因為中國也在發展（zhǎn）機器人本體，並且我（wǒ）們也（yě）通過海外並購方式做一些事情。所以日（rì）本（běn）模式在亞洲、東方一定具有可借鑒性，所以我們可以從美（měi）國模式切入（rù）走到日本模式，這是我給大家的一個方向。

接（jiē）下來再（zài）看（kàn）一下，這對集成（chéng）商是非常關鍵的，這是客戶的消費思維，我們拿（ná）的是華為、蘋果，我們再沒有看到其他的山寨手機了，因為我們的（de）消費意識增加了。所（suǒ）以我們很（hěn）多的集成（chéng）商現在還處在這個小人的第（dì）一個階（jiē）段，大家都講我（wǒ）是（shì）誰誰誰，我說不好意（yì）思沒聽過，為什麽，因為你（nǐ）是雜牌，你是行業（yè）雜牌。大家不（bú）要以為我印個名（míng）片行業就（jiù）知道我的名字，你們隻做了行業的方（fāng）案設計沒有做其（qí）他的東西。客戶消費是名牌一定優先，品牌其（qí）次，雜牌（pái）最低，所以我（wǒ）們係統集成商要做（zuò）的時候一定要把雜牌變成品牌，把品牌變成名牌（pái），當所有人都知道你的時候（hòu）你就成功了。當然，我指的不（bú）是鳳姐的炒作，這種模式不可（kě）取。

很多（duō）人跟（gēn）我（wǒ）將我的銷售已經夠五千萬、一億了，我（wǒ）現在要去新三板，要（yào）去規範要做股改，覺得很好。十年（nián）前我們覺（jiào）得諾基亞很好，倒（dǎo）了（le），十年（nián）前（qián）我們覺得摩托羅拉很（hěn）好，也倒了。中國的企業更多（duō）了（le），諾基亞是功能機被智能機幹倒了，這是行（háng）業的攻擊，所以我們今天一定要居（jū）安思危，行業問題是中國企業成長跨不過（guò）去的坎，要（yào）從行業中重要解決。

我們很多（duō）時候講彎道超車，路在（zài）何方？我們隻能緊（jǐn）握客戶端，3C的蛋糕這麽大，整（zhěng）個珠三角我們都可以看到，麵對這麽多競爭對（duì）手，我們應該如何擁有（yǒu）自主話語權、談判（pàn）權和定價權？我覺得（dé）集成商必須在應用端擁有自主知識產權，找到每一個行業細分的自動（dòng）化，這（zhè）才是我們發展的出路。

我接下（xià）來講一下集成商的發展方向。第一，我們要以行業應用為基礎，這是萬變不離其宗的，比如（rú）說你都沒有挑準一個行業去吃，你都不知道（dào）這個行業的工藝，這個時候你一定會出現問題的（de）。第二個是整合，一樓產線是我們這一次全麵整合的效果，引起了省市領導的關注，也引起了大客戶的關注，因為我們把它整合做成了小型的生產線，這時候才具有聚焦、吸引和談判優勢，整合（hé）是必須要的。整合完（wán）了以後我們把我們的設備做得標準化，這是一定要的，模塊化生產，如果沒有（yǒu）這（zhè）樣（yàng）的話，你不知道你的下一個方向和平台在哪。我們把這三個做完以後需要招行這樣的金主，借用他們的力量把金融戰略做出來。金融戰略做出來以後，我們（men）的整體發展（zhǎn）是加速的，這一定是我們的（de）前進方向。

現在有人問說我們可不可以直接用金融戰略？不可以，當你的汽（qì）車輪胎螺絲（sī）沒有鎖好，沒（méi）有做好閉環的時候，你跑起來輪（lún）胎是要掉的。所以要一步一步來，我們也可以一個訂單兩個（gè）訂單把這個流程先（xiān）跑一遍，跑完（wán）找到不管是風投、基金、銀行，找到金主，金主認可是可以複製的而不是我們未來想象的模式，這是我們要做的。

最（zuì）後我還是要把這張圖送給大家，這是我們3C智能製造前進圖。這是幫我們集成（chéng）商（shāng）定（dìng）位，也可以給客（kè）戶定位，定位完我們（men）才可以告訴他他需要什麽樣的方案（àn），是一（yī）步一步（bù）逐步來的，羅馬不是一天建成的。

我們現在整個珠三角的3C企業差不多就（jiù）在這兩個環節，所以大家在這兩個（gè）環節做就好了，不要天天講工業4.0，工（gōng）業（yè）4.0現在跟我們沒有什麽關（guān）係。

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