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拓（tuò）斯達：打造健康（kāng）的工業機器人生態圈

2018-1-26 來源：- 作者：-

　　近（jìn）日，拓（tuò）斯達發布2017年度業績（jì）預告，公司預計實現淨利潤1.3億（yì）元-1.45億元，同比增長67.58%-86.92%。此（cǐ）前的（de）數據顯示（shì），公司2012-2016年營（yíng）業收入（rù）和淨利潤年複合（hé）增長率分別達到47.13%和32.58%。

　　拓斯達（dá）董事長吳（wú）豐禮接（jiē）受中國（guó）證券報記者專訪時表示，“穩比（bǐ）快好”，“踩著刹車（chē）前進”。他提出，公司要將機器人產（chǎn）業鏈中“係統集成、本體製造、軟件開發”三段全部打通，打（dǎ）造一個健康（kāng）的工業機（jī）器人生態（tài）圈，實現上下遊企業的共贏，成為整合引領該生態圈的重要一環。

　　打通產業鏈打造生態圈

　　吳豐禮介紹說（shuō），拓斯（sī）達的定位是“智能製（zhì）造的綜合服務商”，業務包含“係統集成（chéng）、本體製造（zào）、軟件開（kāi）發”三大（dà）內容（róng）。公司從注塑輔機起步，自2011年開始陸續推出工業機器（qì）人產品，目前已（yǐ）經成為涉足全產業（yè）鏈（liàn）的自動化集成商（shāng）。

　　“拓（tuò）斯達致力於將工（gōng）業機器人產（chǎn）業鏈的三段全部（bù）打通，打造（zào）一個健康的機器人生態圈。”吳（wú）豐禮的（de）這個願景來自（zì）他對市場的洞見，“我們認識（shí）到，若（ruò）與國外品牌直接（jiē）競爭無疑暫時難以占優勢，但參與國內的惡性競爭又會陷（xiàn）入互相拆台的亂局，這樣（yàng）對整個產業都沒有好處。我們希望構建一個上下遊（yóu）共同參與（yǔ）、協力共贏的良性發展格局（jú）。”

　　外有國際大廠的核心技術壟（lǒng）斷，內有國內廠（chǎng）商的同質化競爭，拓斯達憑借什麽來完成這個生態圈的構（gòu）建？吳豐禮給（gěi）出的答案是：一手抓渠道（dào），一手抓研發（fā），用渠道來連接上（shàng）下遊，用研發來提升話語權（quán）。

　　目前，拓（tuò）斯達在全國已有30多個（gè）辦事處，200多名營銷人員，儲（chǔ）備了6萬家潛（qián）在（zài）客戶（hù）數據，還有4600家已服務客戶，包括美的、海爾、比亞迪（002594,股吧）、長城（chéng）汽（qì）車（601633,股吧）、伯恩光學等知（zhī）名企業。服（fú）務範圍重點覆蓋珠三角和長（zhǎng）三角兩大先進（jìn）製造業高地。

　　依（yī）托強大的渠道優勢，拓斯（sī）達在集成商的（de）角（jiǎo）色上顯得遊刃有餘。“拓斯達的生意就像開餐廳，我們把上下遊都整合到了我這（zhè）裏，”吳豐禮打了一個生動的比喻，“核（hé）心零部件（jiàn）就像麵粉、黃油、砂糖，機器人本（běn）體就像麵包、饅頭，解決方案（àn）集成（chéng）商就像餐廳。我們打通了上（shàng）下（xià）遊，從麵粉到麵包、再（zài）到自己開餐廳，實（shí）現了"三位一體"。所以我們可以根據不同的客戶需求（qiú），做出完整的套餐提供給他們。”

　　2013年-2016年，拓斯達直銷收入占比均在90%以上。直（zhí）銷渠（qú）道的迅猛發力，讓上下遊都對拓斯（sī）達開的“餐廳”更為（wéi）看重和依賴。吳豐禮介紹，拓斯達對上遊供貨商的議價能力非常強，外資大廠也願意讓利供貨。拓斯達對下遊廠商則提出了“做一年回本的自動化”產（chǎn）品戰（zhàn）略，依靠遍布國內（nèi）的一線人員，精準掌握（wò）下遊客（kè）戶（hù）需（xū）求，優（yōu）化設計自動化方（fāng）案，為（wéi）其降低投（tóu）產成本（běn）和提升生產效率。正是（shì）憑借（jiè）上下（xià）遊兩端（duān）的優勢，拓斯達的機器人板塊2017年上半年毛利率高達49%，處於行業領先水平。

　　除了做好集成商的整合，拓斯達還希望做深（shēn）製造商的研發。吳豐禮坦言，“借力很重要，但自己發力（lì）也很重要（yào）。”自創立以來，拓斯達一直保持（chí）著高比例的研發投入，2017年上半年公司研發費用為1734萬元，同比增長143.60%。吳豐禮告訴記者，控製係統是機器人的“大腦”，公司通過自主研發（fā）掌握了機械手的核心控製技術，還在伺服係統等關鍵（jiàn）技術上形成了突（tū）破，是少數幾家掌握核心（xīn）零部件技術的係統集成商之一。

　　從“踩油門”到（dào）“踩刹車”

　　回首拓斯達11年發展曆程，公司的快速成長正是踏準（zhǔn）了國內工業機器人（rén）迅猛發展的大潮。

　　隨著劉易斯拐點的到來，中國製造業的人口紅（hóng）利逐漸消失，珠三角製造業（yè）重鎮東莞發起的“機器換人（rén）”浪潮（cháo）迅速蔓延至全（quán）國。數據顯示，2010年（nián）我國工業機（jī）器人市場（chǎng）需求開始激（jī）增，至2016年銷量已（yǐ）達到8.7萬台，2009年（nián）-2016年7年間年複合增長率達到46.5%。根據國家（jiā）統計局最新數據（jù），2017年1-11月份，國（guó）內工業機器人累計產量達到11.82萬台（tái），同比增長68.8%。

　　在這樣的（de）大好形勢（shì）麵（miàn）前，吳豐禮卻冷靜地指出，拓斯達（dá）不能一味猛衝，而是要學會（huì）“慢下來”、“踩刹車”。其中原委究竟為何？吳豐禮向記者講述了創業初期的故事，還有他一直信奉（fèng）的（de）“穩比快（kuài）好（hǎo）”經營（yíng）理念。

　　2007年6月，吳豐（fēng）禮以50萬元注冊資金創辦拓斯達。公（gōng）司從熟悉的注塑輔機自動化（huà）起（qǐ）步，很快就（jiù）拿到了（le）訂單。然而，2008年金融危機爆發，一名台灣客戶卷款68萬元跑路，尚在起（qǐ）步階段的拓斯達遭受（shòu）重創（chuàng）。在（zài）這（zhè）場突如其來的金融風暴中，吳豐禮目（mù）睹了許多公司在一夜之間轟然倒閉。如此深刻的風險教育讓吳豐禮確（què）定了“穩比快好”的經營理念，決定讓拓斯達做一個“耐力型”選手。

　　“在初創階段，企業當然（rán）需（xū）要快速成長（zhǎng），前幾年我們一直在踩油門。”盡管如此，拓斯達卻仍然堅持（chí）了“快中求穩（wěn）”，創業初（chū）期的吳豐禮（lǐ）極（jí）少引入外部戰略投資者，幾乎純靠拓斯達自身努力實現高速成長。吳豐禮坦言，“我和合夥人寧可（kě）半年不拿工資，也沒有引入外部投資，因為我（wǒ）們想要更穩更可控（kòng）。”

　　經曆了快速上衝的前幾年（nián），拓斯達業績連連翻番（fān），企業知名（míng）度也開始（shǐ）提升。在2014年獲得“福布斯”非上市潛力企（qǐ）業百強30名之後，吳豐禮開始反思企業的發展速度是（shì）否合理，並有意放（fàng）慢了腳步。“我們從事的是自動化集（jí）成設計，需要團隊的磨合、積累，後（hòu）期導入（rù）的工業機器人製造是高技術含量的（de）產業，背後需要大量的研發支持，這些東西（xī）都是不能快的。”吳豐禮說，“再（zài）加（jiā）上公司的生產規模、人（rén）員團隊的擴張速度非常迅（xùn）猛，我（wǒ）認為這需要（yào）花時間來調試、磨合與優化”。

　　打造創業型平台

　　吳豐禮關於拓斯達有一段很有名的話，被稱為（wéi）《拓斯達宣言》。“拓斯達不是雇傭和解雇型（xíng）企業，而是打造創業型（xíng）平台，群體奮鬥，群體成功，其（qí）核心精神是（shì）分享。”這是吳豐禮一以貫之的目標，也成為他執掌拓斯達11年（nián）來的（de）重要（yào）實（shí）踐。

　　雖（suī）然早期並未（wèi）大舉引進外部投資者，但吳豐禮對內卻非常重視員（yuán）工的（de）股權激（jī）勵。上市僅3個月，拓斯達便推出了員工（gōng）持股計劃。他解釋說，“為什麽說拓斯達的核心精神是分享？舉（jǔ）個（gè）例子，我在拓斯達的（de）股份最開始占到80%，上市後我的股份（fèn）已經降到了40%，但現在有200名公司員工持有拓斯達股份，我們沒（méi）有流失過核心人才。”吳豐（fēng）禮還進一步表示（shì），“公司（sī）股東之間的關係是戰友關係，應該是忠誠於（yú）客戶和市場，而不是忠誠於某個人。”

　　“價值觀是管理的"底（dǐ）"，價（jià）值觀的統一是企業真正的防火牆和護城河（hé）。”為了讓不斷（duàn）加入的新員工了解拓斯達的企業文化與價值觀，吳豐（fēng）禮在董事長崗位上（shàng）仍然堅持給每一期的企業內刊寫（xiě）署名文章，最近的（de）一篇文章（zhāng）講的是“建立信用體係”。

　　“讓組織成長的確定性，應對經（jīng）濟（jì）周期的不（bú）確定（dìng）性。”這是吳豐禮帶領拓斯達從2008年（nián）金（jīn）融危機中向死而生後的深刻領悟。十年後的今天，他不再希望自己是一個扛鼎者，而是一個（gè）補位者。“公司組（zǔ）織（zhī）哪裏有短板，我就去哪裏（lǐ）補（bǔ）上。隻有（yǒu）依靠群體奮鬥，才能爆發出巨（jù）大能量（liàng），取得群體成（chéng）功。”

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