從當前國內（nèi）數控機床設備行業的市場結構來看，大致可（kě）分為四 類：進口或合資企業、國內大型國有企業、國內大型民營企業、各地小型（xíng）生產廠。中低端產品市場則（zé）是國內 企業集中角逐的舞台，競爭者（zhě）眾多且產品同（tóng）質化程（chéng）度極高，已經進入了完全競（jìng）爭的態勢。
  2000年之（zhī）前，中（zhōng）國中端數（shù）控機床的市場主要被台灣的品牌所搶（qiǎng）占。台灣 產品由於（yú）技術實（shí）力強，性能（néng）穩定，且進入內（nèi）地市場較早，在很長一段（duàn）時間都是炙手可熱（rè），占據了中國市場近 6成（chéng）的市場份額（é），銷售十分看好。從2000年起，國內許多具有一定實力的民營企業逐步加入（rù）這個領域，大量 的數控機床品牌紛（fēn）紛加入競爭，質（zhì）量上（shàng）比較同質化，市場競爭日趨激烈。佳速精機也是在這個（gè）時候（hòu）開始（shǐ）起步 的，以技術創新服人，佳速機械順應市場環境要求，部署中高檔路線，開啟了（le）數控智能化的新風尚。
  佳速精密機械的機床產品采用獨特的歐式設計、高效 、節能、品種齊全，主要用於模具、軍工、航空、船泊、汽車、機械行業（yè）等。秉承“精心設計（jì）、精工（gōng）製造， 生產精品機械”的（de）精神，保障（zhàng）品質，做到客戶滿意。主要的產品有立式加工中心、臥式加（jiā）工中心、龍門加工（gōng）中心（xīn）、 立式數控車床、全自動倒（dǎo）立車床、雙交台立式加工中心、 雙交（jiāo）台臥式加工中心等等。
  佳速精機在（zài）數控機床行業 摸爬滾打了十幾年，目（mù）前（qián）已經發展成為數控機床領域的龍頭企業，對於中國數控機床的發展曆（lì）程，佳（jiā）速精機 深（shēn）有（yǒu）感觸，在此談談（tán）國內（nèi）數控機床企業發展方（fāng）向。

 一、品牌經營模式
    1、從產（chǎn）品經營發展為品牌經營：產品和品牌是相輔相成的（de），但產品（pǐn）作為有形物總是有生命周期的，而品牌 作為客戶的價值認同可以（yǐ）一直（zhí）延續下去，推（tuī）動企業獲得超值的回報，眾（zhòng）多數控機床企業（yè）也應該（gāi）走這（zhè）條路（lù）。
    2、完善整體推（tuī）廣的品牌（pái）營銷模式：國內數控機床企業應該改變目前單兵作戰的市 場拓展模式，強化組織（zhī）職能對業務員的（de）支持，塑造企業（yè）的（de）整體品牌，從整體角度考慮，將業務員的工作放在 企業整體發展的架構中（zhōng）進行規範。
    3、實施（shī）差異化（huà）競爭品牌戰略：無論（lùn）是從產品、 渠道、區域、客戶等各方麵都要進行細分，在拓展市場時表現（xiàn）出更多的優（yōu）勢，尤其是（shì）模（mó）具加工企業和產品加 工企業。
    4、分產品進行係統品牌管理：在戰（zhàn）略上確立合（hé）理的產品結構，從品牌、 市場、競爭等角度，為不同的產品分配合理的品牌推廣資源，在（zài）市場拓展過程（chéng）中體現品牌競爭的針對性，提 高（gāo）客戶（hù）開發的效率（lǜ），促進產品的市（shì）場占有率。
   
二、區域（yù）管理模式　
    1、采取（qǔ）規範的辦事處管理 模式：完善辦事處（chù）的管理職能，理順（shùn）責權利，為業務（wù）員提供（gòng）強（qiáng）大的專業和後勤支持平台（tái），其中的關鍵在於依 據（jù）各地（dì）區的戰略和核心業務來健全（quán）職能（néng），使整個組織以高效率運（yùn）作。
    2、強化對（duì）市 場基礎的（de）管理：一個穩定（dìng）的市（shì）場基礎包括完（wán）善的銷售網絡、良好的客戶關（guān）係、良好的市場秩序、係統（tǒng）的品牌 建設等，使企業（yè）可以構建一個牢固的銷售平台，以順利地銷售更多的（de）產品，獲得持續的增長（zhǎng）。
    3、強化區域市場開發的策略性：主要指開發區域市場要（yào）具備（bèi）廣（guǎng）度和深（shēn）度，也就是 層次性，另外還要有時間性和階段性（xìng），根據企業資源情況運用直接、間接、快速、重點、外圍等多種戰術（shù）， 以期最有效地開拓市場。
    4、網絡（luò）建（jiàn）設管理：數控機床企業應該充分（fèn）利用銷售目標（biāo） 體係，將激勵（lì）機製融入代理商公司的（de）管理，例如在（zài）目標考核中設置層級返利、分階段返（fǎn）利、配合獎勵等多種 靈（líng）活（huó）的銷售政策，引導代理商全力配合數控機床企業實現既定目標。
    5、代理商（shāng） 的指導管理：國內代理商處於（yú）一個非常優越的地位，市場開發（fā）費用由廠家負擔（dān），代理商隻是憑借著渠道而順 利地吃掉流通中（zhōng）的一大塊利潤；在這種情況下，數控機床企業應該主（zhǔ）動和代理商建立戰略聯盟（méng）關係，與代理 商共同開（kāi）拓市場，建立聯合推廣的形象，靠自身品（pǐn）牌（pái）提高代理商的聲譽，同時引導代理商在銷售網絡和用戶 關係維護上（shàng）投入更多的精力。

三、銷售推廣模式　
    1、 變個（gè）體推廣為整體推廣：國內數控機床企業應（yīng）該跳出依賴企（qǐ）業業務員或者代理商業務員發揮溝通技巧的方式 ，要讓他們在一套銷售體係中展（zhǎn）開（kāi）工作，這套銷售體係包括了品牌（pái）、團隊、培訓、激（jī）勵（lì）和（hé）過程管理，要讓推 廣產生整合的力量。
    2、變單純的人際溝通為多（duō）樣化的推廣方式：專業化的專家型 銷售推廣，應該是數控機床銷售中最關鍵的因素，它應該（gāi）構成整個推廣體係的核心，而一對一（yī）溝通、專業支 持、專家會議、品牌（pái）傳播（bō）、考察等都是圍繞這個核心轉動的手段。
    3、跳出帶金（jīn）銷 售模式的限製：也（yě）就是從利益推廣轉變為需求推（tuī）廣，需（xū）求的內涵比利益更加（jiā）廣泛，國內數控（kòng）機床企業應該全 方位考慮目標客戶的需求，包括整體和個體、有形（xíng）和無形等各種對應關係（xì），而不再是依（yī）賴帶金銷售的單一手 段。

四、目標（biāo）管理模式
    1、采 取綜合的銷售目（mù）標管理和考核模式：單純以銷量為目（mù）標的管理（lǐ）模（mó）式對企（qǐ）業（yè）的長期發展（zhǎn）不（bú）利，國內數控機床企業可以采取以銷（xiāo）量目標為主、其他軟性管理目標為輔的綜合考核（hé）模式，使企業 可以獲得持續發展的基礎。
    2、將銷售目（mù）標與銷售業務過程管理整合起來：在設立 企業綜合目標（biāo）時，一般分為（wéi）財務目標和管理目標（biāo），管理（lǐ）目標將涉及到銷售業務過程中的網絡建設、關鍵客戶 、產品銷售比例、品牌目標、費用比例等（děng）多項指標，那（nà）麽（me）財務目標和（hé）管（guǎn）理目標的整（zhěng）合，可以（yǐ）規範辦事處和代 理商的行為（wéi）模式，使他們可以專注於企業戰略意圖的貫徹。

五、費用管理模式
    1、對 費用的使用進行考核（hé）：強調投入產出比例，將費用率的指標放入考評（píng）體係，使辦事（shì）處（chù）建立（lì）盈利觀念（niàn），提高費 用使用效率。
    2、對費用進行細分管理：重點是對（duì）費用的（de）使用方式進行管理，公司 在各個推廣環（huán）節綜合分配，關鍵要用於（yú）辦事處和代理商銷售網絡建設（shè）、重點客戶關係（xì）建（jiàn）設，而不能（néng）變相簡（jiǎn）單 地向用戶提供“好處”以提高（gāo）銷量。